Tips gerenciales para mediana empresa 16

                          La gestión de activos (I)           

La importancia de la gestión de activos para lograr ventajas competitivas y rentabilidad

¡Hola!

Este artículo que tiene 2 partes, y se refiere a la responsabilidad gerencial para con los activos en general que posee la empresa.

Para las grandes corporaciones que ya tienen un “know-how” sobre la gestión que incluso esta adecuadamente establecida y actualizada en los diversos manuales de procedimientos y en general en todo el “compliance” de la empresa (aunque de aquí surgen crisis impensadas muchas veces), este tema no es un gran problema 

Son las empresas menores que, con recursos más modestos y pese a tener equipos gerenciales muy bien enfocados y dispuestos a hacer bien las cosas, al final del día, deben repartir su tiempo entre las cosas urgentes y las muy importantes, dejando a veces otros temas no atendidos como se debe y que están en el ambito de la gestión de activos.

Describiré a grandes rasgos, los temas de la gestión de activos que tú, como gerente, sabrás evaluar en tu empresa, midiendo los riesgos para determinar cuáles son los más relevantes en tu propia gestión.

Definiciones

La gestión de activos es la función de administrar y operar los bienes y derechos con valor monetario de una empresa. Para el CEO, tiene la misma importancia y prioridad que sus otras responsabilidades como las de producir, vender y obtener ganancias.

En efecto, los gerentes de empresas, no importa si dirigen grandes corporaciones o empresas menores en tamaño, deben tener claro que, en la priorización del uso de su tiempo y de su equipo, debe tener en cuenta la gerencia eficaz y eficiente de todos los activos y derechos de la empresa ya que los dueños o accionistas de ésta, a través del directorio, se los están poniendo bajo su cuidado.

No llevar a cabo una gestión profesional de los activos, podría generar el riesgo de ocasionar ineficiencias y pérdidas importantes para la empresa.

Para este fin, el término activo incluye a cualquier cosa de propiedad legal de las organizaciones y que se utiliza en sus operaciones. 

Algunos ejemplos de activos comunes de la empresa incluyen: computadoras, máquinaria y equipo y otras maquinas, también escritorios, sillas y documentos, hardware y software, repuestos, montacargas, vehículos de la empresa y otros.

También los llamados intangibles como la marcas, patentes, royalties, dinero, acciones, documentos por cobrar y otros son activos que deben ser adecuadamente gestionados. 

En este sentido, los empleados y el capital también deben ser considerados activos de la empresa.

Asume que estás dirigiendo una empresa de logística y que los vehículos de la empresa se descomponen debido a la edad. ¿Cuánto se pierde en ganancias y costos de mantenimiento de emergencia?

Aparte de los costos de reparación de los activos, existen también las pérdidas potenciales por robo o el bajo rendimiento del negocio como resultado de activos desgastados. Estas fugas de costos se acumulan rápidamente, y antes de que te des cuenta, estás pagando millones debido a la mala gestión de los activos.

Asimismo, las estadísticas demuestran que las empresas en general ya están perdiendo $ 1.1 billones cada año por la distorsión del inventario, por lo que no es prudente empeorar el problema con prácticas de gestión de activos deficientes.

La gestión adecuada de los activos implica adoptar un enfoque sistemático para mantener los activos de modo que proporcionen un valor óptimo durante el mayor tiempo posible. Esto reduce el gasto en activos y aumenta el rendimiento del trabajo a través de equipos de alta calidad.

Los buenos transportistas, armadores, empresas aéreas, las grandes empresas mineras e industriales que utilizan activos costosos y sofisticados, saben muy bien que, para optimizar la inversión de su activo principal de explotación, este debe estar operando, si es posible 24/7, por lo que es fundamental efectuar un mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo muy profesional, adecuado, y eficiente. 

Las empresas deben tener una estrategia integral para invertir, operar, mantener y actualizar o descartar activos.

Diseñar un plan de uso para los activos, puede mejorar su vida útil, incluso para otros menores como bolígrafos y martillos. Esto puede parecer ocioso, pero administrar los activos hasta el más mínimo detalle le ahorrará a tu negocio mucho de dinero y dolores de cabeza en el futuro.

Desafíos

Como se pueden imaginar, existe una enorme cantidad de problemas que debe enfrentar un CEO o un gerente cuando se trata de los activos que debe “cuidar”, lo que hace que su gestión sea muy complicada, a menos que tenga un método eficaz y una delegación adecuada.

Les describo a continuación, varios desafíos que, de no resolverse, impedirían el adecuado rendimiento del negocio:

1. Mantenimiento del tiempo de actividad de los activos

Invertir en los vehículos y la maquinaria adecuados es solo una parte de la historia. El otro factor para tener en cuenta es el tiempo de actividad de sus activos.

La pérdida financiera innecesaria no es el único impacto de un tiempo de actividad deficiente. Cuando sus activos fallan, sus empleados no pueden trabajar, lo que afecta a los clientes ya que no pueden obtener lo que quieren a tiempo.

Los costos de tiempo de inactividad mencionados anteriormente ahora se amplifican a medida que pierde clientes y paga por el tiempo de inactividad además de las costosas tarifas de reparación.

La solución es identificar los problemas que afectan a los activos físicos antes de que causen tiempo de inactividad. Puede evitar el tiempo de inactividad con programas de mantenimiento consistentes o, mejor aún, a través del mantenimiento predictivo utilizando tecnología.

Algunas señales para tener en cuenta incluyen piezas desgastadas, rendimiento de activos de calidad inferior y mayores costos operativos.

2. Mantenimiento y reemplazo de activos rentables

Las empresas deben evaluar si un activo debe continuar manteniéndose o no. A veces, invertir en equipos nuevos puede tener un mejor retorno de la inversión que facturar múltiples programas de mantenimiento.

Por ejemplo, si desea reparar un vehículo de la empresa dañado, ¿tendría más sentido comprar uno nuevo después de tener en cuenta el kilometraje de su vehículo existente, los costos de reparación y el rendimiento posterior al mantenimiento?

El desafío aquí surge del conocimiento y la visibilidad limitados cuando se trata del mantenimiento de activos. Muchas empresas todavía utilizan una inspección manual para rastrear sus activos.

Si bien esto no es incorrecto per se, se necesita mucho tiempo y esfuerzo para hacerlo: los trabajadores pueden incluso perder detalles importantes al evaluar los activos de la empresa.

Otro cuello de botella común es cuando las empresas no están seguras de si deshacerse de un activo o no. Contrariamente a la creencia popular, los activos que llegan al final de su vida útil continúan funcionando, aunque ofrecerán rendimientos menos que óptimos.

3. Costo total de propiedad

Una de las razones por las que las empresas luchan por administrar sus activos proviene de no comprender el costo total de propiedad (TCP).

TCO es el precio de compra de un activo sumado con el costo total de operación, pero hay otras variables clave a considerar, incluido el valor de reventa, el seguro y las tarifas de capacitación de los empleados que las empresas pueden haber pasado por alto, lo que difumina sus cálculos de TCO. No administrar su TCO conduce a gastos desperdiciados.

4. Dificil ubicación de los activos

Las empresas se esfuerzan al determinar la calidad y el rendimiento del activo porque hay demasiadas cosas de las que hacer un seguimiento, mucho más allá de las capacidades de los empleados, lo que hace que ubicar y cotejar los activos sea deficiente y se traduzca en una mala visivilidad.

Este problema es evidente cuando se habla de números de serie o de modelo para equipos de la empresa. Su personal no puede rastrear los códigos numéricos todo el día sin perder productividad debido a la naturaleza tediosa del trabajo.

La mala visibilidad de los activos también afecta el movimiento de activos tangibles que se comparten entre ubicaciones.

5. Tomar decisiones de compra de activos

Los principales activos de la empresa requieren una cantidad significativa de capital para comprar, lo que puede afectar sus resultados. Gestionarlos se convierte en un desafío cuesta arriba porque los presupuestos de la empresa deben equilibrarse bien entre los costos de inversión y el ROI que requieren los propietarios.

Comprensiblemente, los líderes empresariales no quieren gastar dinero innecesario. Sin embargo, esta posición puede afectar a los empleados de nivel inferior que necesitan equipos mejores y modernos para trabajar mejor.

En la segunda parte veremos unos interesantes tips con respecto a este tema.

Fuentes:

https://gocodes.com/

Compárate Finance Institute® https://corporatefinanceinstitute.com/

https://kissflow.com/finance/asset-management/what-is-asset-management/#wiki

Tips gerenciales para mediana empresa 15

 La importancia relativa del presupuesto en la empresa 

El presupuesto es una de las herramientas que te ayudarán a lograr a los objetivos de la empresa, pero debe ser utilizada de una manera práctica y flexible

¡Hola!

Es muy difícil encontrar empresas grandes que no tengan un presupuesto anual que refleje el planeamiento de la empresa. Sin presupuesto pareciera imposible asignar los recursos económicos durante el desarrollo y venta de los productos o servicios. Por otro lado, son muy pocas las pequeñas empresas que se pueden dar el lujo de implementar presupuestos que formalicen y controlen el avance de su plan estratégico.

La mayoría de las grandes corporaciones tiene implementado algún sistema de planeamiento estratégico que incluye la definición de objetivos de largo, mediano y corto plazo. Estos incluyen sofisticados procesos que conforman el presupuesto oficial con toda la información necesaria para asignar recursos y emitir proyecciones de los estados financieros e indicadores clave de gestión para la empresa en general y para cada una de sus afiliadas.

Las afiliadas a su vez repiten lo que les toca y utilizan las mismas herramientas a fin de que la principal compile todos los resultados reales y los confronten con el presupuesto y así efectúen el control y las correcciones aplicables. No habría otra forma para controlar que las cifras reales estén en línea con las proyecciones que la misma corporación impone en base a su plan estratégico.

Cuando las empresas son menos grandes que las corporaciones, estas pueden decidir el grado de complejidad que requieren con respecto a la plataforma para su planeamiento y control presupuestario. Esta es una decisión muy delicada, ya que la elección que se haga podría significar para un gran número de personas que conforman el equipo gerencial, un nivel de estrés importante tanto en el periodo de formulación como en el de ejecución del presupuesto.

He meditado mucho sobre este tema y personalmente considero que, si los objetivos y los plazos para alcanzarlos son claros para todos los involucrados, entonces no es imprescindible que se tenga un sistema de presupuesto muy complejo y detallado.

En el pasado he tenido la oportunidad de manejar diferentes plataformas de formulación y seguimiento presupuestal, desde los básicos Excel, hasta los más intrincados módulos de planeamiento SAP y otros que se podrían considerar que están alrededor de un justo medio.

Siempre me he preguntado si un sistema presupuestario debe ser rígido o si hay formas de hacerlo más flexible y fácil de manejar. Un elemento para considerar es que muchos de los fundamentos de un plan pueden variar en el tiempo y conllevar en muchos casos a un replanteamiento de todo o parte del planeamiento estratégico.

En el año 2003 apareció en el Harvard Business Review un artículo de los autores Jeremy Hope y Robin Fraser que postula a que las empresas no requieren de presupuestos y que a través de una amplia descentralización se pueden lograr los objetivos sin requerir de esta herramienta.

Aunque el artículo se convirtió en libro y aún tiene seguidores (“Beyond Budgeting”), lo cierto es que, pasados 20 años, el presupuesto sigue vigente como método de control en la mayoría de las empresas, pero tal vez lo que se ha ganado es lograr una mayor flexibilidad, sobre todo en los procedimientos de asignación de metas diminutas y control de gastos en las corporaciones más modernas.

En mi opinión, el presupuesto debe existir, pero a través de un sistema de control y seguimiento que sea el adecuado según el tamaño, perfil y necesidades de la empresa y esto por supuesto va en contra de implementar “paquetes” preestablecidos porque podría generarse el riesgo de sobre burocratizar a la empresa y alimentar innecesariamente el estrés entre el personal.

En los últimos años, se ha puesto el foco en la definición de los objetivos más que en el sistema de seguimiento o control. Yo pienso que es correcto que un Directorio, el CEO y el equipo gerencial sepan a donde se debe dirigirse la empresa en el corto, mediano y largo plazo y qué se debe hacer para lograrlo. Lo fundamental es que los objetivos y cómo lograrlos deben estar claramente definidos, acordados y formalizados por escrito.

La responsabilidad del CEO de lograr los resultados proyectados incluidos en las metas de la empresa y en el plazo requerido, puede ser compartida con los responsables de cada área, en la medida que estos puedan manejarse con flexibilidad y buscando los indicadores clave que se les asigne.

Si una empresa tiene como meta ser el segundo jugador al final del año, puede establecerla fijando un volumen o monto de ventas inferior que el primer jugador del mercado, pero superior al tercero del mercado, entonces se tendrá la meta de ventas para el periodo presupuestal.

A partir de esa meta, se define el monto de resultados que los accionistas requieren y se fija un porcentaje de utilidad o de EBITDA (el que se desee) y finalmente y utilizando la información del modelo de negocio y del Business Plan, se asignan indicadores clave de performance (KPI) para cada responsable de área, y de ahí el control debería ser muy sencillo. Cada mes, el CEO comparará los KPI reales con los presupuestados y se gestionará la desviación.

Los temas como la segregación de gastos por conceptos, líneas de producto, margen de productos y similares, deberían en mi opinión, ser dejados a la libertad del CEO por parte del directorio, y ser este mismo CEO (de acuerdo con su propio criterio) el que decida los niveles de desagregar los objetivos a través de metas menores para las distintas áreas de la empresa.

Aquí el concepto clave sería lo que en inglés se llama “accountability” que es algo así como la condición que tenemos para ser responsables por nuestros actos. Cada gerente será responsable de los indicadores de gestión asignados, dándole el empoderamiento para lograr estos.

Por supuesto que es importante el seguimiento y la oportuna corrección de las acciones en caso de que los resultados reales experimenten desviaciones que se deben explicar o corregir.

La contabilidad ayudará a sumar los grandes números y hacer el análisis de las cifras reales, pero esto no significa asignar un monto de presupuesto para cada producto que se venda, para cada costo y para cada gasto, ya que este ejercicio distraerá recursos importantes de la empresa, que, bajo el concepto de costo de oportunidad, podrían ser usados para algo más productivo.

Si existe un business plan es posible que no se requiera un presupuesto, porque estaríamos hablando de lo mismo. El presupuesto y el business plan son para un CEO, como un mapa para un viajero, hace más eficiente el logro de sus resultados y ayuda a corregir en caso de desviaciones. No hay necesidad de utilizar 2 mapas que te lleven al mismo lugar.

Lo importante y fundamental está en la formulación de las metas y objetivos ya que tanto el business plan como el presupuesto, en su concepción más básica, ayudan a determinar tanto las variaciones como la corrección que se debe hacer a los resultados reales. 

Considero que no debe haber procesos estresantes y que las empresas pueden adoptar un sistema de control presupuestario simple, y en la medida que los fundamentos de los objetivos del plan estratégico estén claros, se podrá confiar que el valor agregado real que se logre por encima del plan sirva para financiar operaciones, expandirse o generar ingresos adicionales a lo esperado para los accionistas.

Tips gerenciales para mediana empresa 14

Mantener un buen trato a los proveedores no solo es lo correcto, sino que mejorará la imagen y futuro de tu empresa 

El proveedor, visto como socio de negocios, es clave para tu modelo de negocio y lo que lo afecte afectará también a tus operaciones

¡Hola!

Los que hemos tenido que participar en comités de crisis, de esos que tienen incluso abogados y expertos en comunicación, sabemos de la importancia de tener a los proveedores del lado de la empresa y muchos problemas pueden evitarse con una cultura de comunicación abierta y trato amable.

No solo es un tema de empatía, ya que nosotros somos a la vez proveedores y quisiéramos un buen trato por parte de nuestros clientes, sino que también es un asunto de prevención.

La compra de productos y servicios es una función elemental en una empresa, en especial hoy en día, que con el internet y las mejoras en las comunicaciones comprar pareciera que se vuelve cada vez más fácil.

Sin embargo, son las excepciones y los problemas los que nos indican que es importante hacer entender a nuestros proveedores que los consideramos nuestros socios estratégicos.

Una buena relación con el proveedor ayuda mucho en situaciones como:

• Nuestra necesidad de postergar los pagos e incumplir con los términos acordados en los pedidos de compra en caso de necesidad imperiosa.
• Calidad de productos recibidos inadecuada.
• Componentes obsoletos.
• Incrementos sorpresivos de precios; y otros más.

Para enfrentar estos asuntos es muy importante que las relaciones entre la empresa y el proveedor estén bien y la comunicación sea fluida y abierta. 

Mantener buenas relaciones con el proveedor con quien se tiene un contacto cotidiano, significa una relación estrecha entre las dos partes que beneficia a ambos. No tener buenas relaciones con el proveedor a menudo puede llevar a conflictos y los conflictos son ciertamente costosos.

Para lograr una mejor relación, ambas partes (empresa y proveedor) deben tener claro lo que a cada uno le corresponde y que la relación debe basarse en factores éticos fundamentales, como sigue:

Obligaciones de los proveedores

1.       Ofrecer la mejor combinación de valor de los productos y/o servicios que oferta.

2.       Calidad de acuerdo con lo ofrecido y aceptado por la empresa.

3.       Puntualidad en la entrega del bien o servicio.

4.       Capacidad de innovación o adaptación.

5.       Tener estándares éticos y de cumplimiento en línea con la empresa que contrata.

6.       Cumplir con sus compromisos financieros y legales.

Obligaciones de la empresa

1.       Tener una política de buen trato a los proveedores.

2.       Ser objetivo en el proceso de selección.

3.       Ser transparente en toda la relación.

4.       Pagar oportunamente.

5.       Acompañar al proveedor en el desarrollo de las mejores prácticas.

6.       Ser flexible (ser capaz de adaptar su conducta de acuerdo con las circunstancias).

"Cuida a tus proveedores como te cuidas a ti mismo" implica proponer a las empresas una mirada estratégica para con sus proveedores, que llegue a niveles de equilibrio en las relaciones que se establecen, con el objetivo de cuidar el valor que esa relación aporta a la marca, a la calidad y a la atención del cliente.

Trata a tu proveedor como un aliado estratégico, ya que un buen proveedor es aquel que nos entrega un producto en las mejores condiciones, y que nos permite quedar bien con nuestros propios clientes.

Ojo, que el precio bajo no es la única variable que se debe tener en cuenta para cerrar el trato con un proveedor. Si el proveedor se ve a sí mismo como un aliado estratégico de tu empresa, tal vez pueda darte productos con mejores condiciones, de precio, plazo de entrega y de pago, pedido mínimo, etc. Apóyate en el proveedor para contar con capital de trabajo en la medida de lo posible.

Por ningún motivo debes incurrir en la práctica de pagarle tarde, mal o nunca sin haberlo antes negociado con el proveedor. Recuerda que los socios valiosos tienen que conservarse y en consecuencia, se le debe pagar exactamente de acuerdo con las condiciones pactadas al momento del pedido y si hay excepciones estas deberán solucionarse con conversaciones directas y negociaciones del tipo win-win.

Por ejemplo, si hay un problema de pagos a la vista, tienes que ofrecerle un cronograma a tu proveedor, para que sepa cuándo puede retirar su dinero. Lo peor que puedes hacer es no informarle. La postergación del pago a los proveedores es una típica alternativa usada por muchas empresas para aliviar la presión de caja.

La comunicación de una empresa no puede estar sólo basada en lo que se hace de cara a los clientes. Los proveedores son igual de importantes porque para fines de tu modelo de negocio son, en muchos casos, tú mismo.

En la negociación con proveedores, tanto ellos como la compañía conocen el terreno, y se supone que queremos que la relación continúe hacia el futuro, así que lo más sensato es procurar que las dos partes estén conformes.

Si se le considera al proveedor una entidad estratégica, un aliado o hasta un socio, no sólo las relaciones mejorarán, lo que ya de por sí creará un sin fin de posibilidades, en los ámbitos de la seguridad, salud, confiabilidad, redundando todo ello, en clientes más fieles al consumo ordenado y consecuente. 

Mantente cercano al proveedor y participa en encuentros cara a cara con él regularmente, y trata también de ofrecerle información actualizada sobre las incidencias con sus suministros. De esta forma las relaciones entre ambos serán claras y saludables.

Tips gerenciales para mediana empresa 13

  Vender al crédito no es una actividad comercial, sino financiera

La gestión de los créditos y las cobranzas en las empresas comerciales o industriales es más eficiente si se implementan procesos típicos del negocio financiero

¡Hola!

Las grandes corporaciones lo saben muy bien: Las ventas al crédito, en comparación con las que se efectúan al contado, abren una ventana de riesgo que no es comercial sino financiera.

La gestión de Créditos y Cobranzas constituye procesos estratégicos que permiten mantener los flujos financieros y mejorar los ciclos del efectivo de la empresa.

Estos procesos tienen inmersos los principios financieros de riesgo y rendimiento, y de costo y beneficio, de manera que puede constituirse como una ventaja diferencial para las empresas que los implementen.

En las instituciones financieras, el proceso de análisis de crédito se refiere a la evaluación de la solicitud de préstamo de un prestatario para determinar la salud financiera de una entidad y su capacidad para generar flujos de efectivo suficientes para pagar la deuda. En términos simples, un prestamista realiza análisis de crédito sobre prestatarios potenciales para determinar su solvencia y el nivel de riesgo de crédito.

En la empresa, el objetivo debería ser exactamente el mismo, pero hay muchas empresas que priorizan la venta y el margen de ganancia sin percatarse del riesgo que corren si el cliente falla en honrar el crédito. Porque no solo se pierde el margen esperado, sino que se pierde toda la cuenta, más impuestos.

Lo he vivido personalmente hace muchos años, cuando una empresa donde laboré era líder en el mercado de fabricación y venta de vehículos y equipos pesados en Perú, ella tuvo que asumir toda la cartera “al por menor” de la red de concesionarios a nivel nacional por la situación económica que vivía el sector y el país en general.

Yo laboraba en el área financiera y de control cuando alguien pensó en mi para que, mientras se gestionara la cartera otorgando créditos y cobrando las deudas a cada transportista, en paralelo se iniciaba el proyecto de constituir tanto una empresa financiera como una empresa leasing con los permisos de la Superintendencia de Banca y Seguros lo que se logró con éxito.

Era evidente que, como el “portafolio” de cuentas por cobrar venía de ser otorgado por los concesionarios, era de una calidad muy pobre al igual que los créditos otorgados por la propia empresa. Los procesos y criterios para otorgar créditos se basaban en la gestión comercial pese a que había una política de créditos, el riesgo de incobrables era inmenso.

Por otro lado, la cartera que se comenzó a formar con los procesos propios de una institución financiera daban una buena calidad de portafolio y una incobrabilidad bastante baja haciendo factible el flujo de efectivo.

Por lo tanto, he aquí mi primer consejo general: Si tu empresa (industrial o comercial) va a crecer en base a ventas al crédito, (siendo estas estratégicamente justificadas, porque también pueden no serlo) empieza implementando los principios que se usan en la banca al igual que muchas corporaciones lo hacen hace bastante tiempo.

En la política de crédito que existe en la banca, los créditos no nacen de una venta sino del otorgamiento de un préstamo que es el núcleo de su negocio, en consecuencia, es la regla más importante sin dudas.

En una empresa, la política incluye los procedimientos para otorgar créditos. Es la guía que contiene las acciones a seguir para otorgar a un cliente  una línea de crédito y se utiliza para determinar cuándo se factura a los clientes con condiciones de cobranza a plazos.

Como es sabido, las políticas de crédito establecen restricciones para otorgar un crédito en base a 2 supuestos: a) que el cliente tiene capacidad financiera, para esto se efectúan evaluaciones crediticias de la información solicitada al cliente; y b) que el cliente tiene voluntad de pago, es decir, que el cliente tiene antecedentes de buen pagador en la información que se puede obtener en bases de datos disponibles en el mercado y tiene buenas referencias de otras empresas que le han otorgado créditos.

Muchas empresas pueden tener políticas de crédito, pero quizás el “secreto” de su eficacia esté en la división de las funciones más importantes, tales como el nivel de la autorización que se requiere para aprobar el crédito, o de la profundidad y eficiencia en la evaluación de los antecedentes de los clientes, o del establecimiento de garantías adicionales necesarias o, y no menos importante, de la imagen de “cobrador exigente” que tenga la empresa en el mercado (como la tienen los bancos)

Los criterios de Gobierno Corporativo establecen que, tanto la aprobación de la política como la aprobación de los créditos más relevantes (de montos materiales) para la empresa, deben ser aprobados al más alto nivel, es decir el CEO y el CFO conjuntamente.

No se trata de menospreciar al gerente general o CEO en cuanto a su criterio, capacidad en aprobar créditos o de su experiencia en evaluar a clientes por sí mismo; lo que pasa es que como ya mencioné ¡son 2 negocios! Y el gerente general tiene, en su pensamiento comercial, metas (y bonos) que le dicen que las ventas y utilidades son el objetivo del negocio, mientras que su pensamiento financiero, que no siempre es el que prevalece, le dice que debe otorgar créditos con un criterio de riesgos, pero sin "afectar" al negocio principal..

Lo más sano es, como dije, la separación de funciones. Muchos CEO de empresas medianas asignan la función crediticia al financiero (CFO) de la empresa; aquí la independencia de criterio se garantizaría si hay un efectivo respaldo del Directorio.

¿Y qué se hace con aquellas ventas que son estratégicas y que, pese a que el cliente no califica totalmente en los 2 criterios antes señalados a los “ojos” del CFO?. Si el CEO insiste en el otorgamiento del crédito, pues hay varias alternativas, la más simple es la aprobación del directorio y la alternativa es hacer que el CEO asuma por escrito que será responsable que la cuenta sea cobrada y en caso surgiera una pérdida, el mismo CEO debe asumir su responsabilidad y rendirá cuentas al directorio.

¿Porque tan complicado y no mas simple y menos burocrático?

Pienso que una empresa que se ha creado como un modelo de negocio comercial o industrial, no está preparada  estructuralmente para asumir los riesgos financieros que pueden implicar el enfrentar pérdidas importantes por incobrabilidad y esas pérdidas, créanme, pueden paralizar un negocio. Y aunque el CEO o gerente general esté preparado para asumir su responsabilidad de haber forzado una venta al crédito con objeciones, es mejor prevenir y evitar las contingencias.

Los bancos tienen un comité de créditos como parte de su proceso crediticio, yo considero una buena idea tener algo así en una empresa, ya que los miembros de este comité pueden ser ejecutivos tanto de las áreas involucradas, incluyendo a la operativa comercial, como a miembros independientes del negocio mismo, lo que garantizaría la objetividad en las decisiones.

La idea es simple: un comité que busque analizar cada una de las propuestas de otorgamiento de créditos con la información necesaria. Este comité sería autónomo y en consecuencia las decisiones serán técnicas e independientes. Mucha de la información puede procesarse electrónicamente ya que hay “paquetes” software de apoyo a esta labor en el mercado.

Yo no recomiendo la “tercerización” del proceso crediticio porque es un costo que, en mi opinión, no se justifica, ya que la empresa outsourcing no tiene noción clara del negocio y podría irse al otro extremo, es decir, negar toda propuesta, aunque sea beneficiosa, solo para que los riesgos estén controlados.

Cuando expresé que otorgar créditos es un negocio financiero, no quise decir que se podía hacer sin tener en cuenta el fin último que es hacer negocios y generar utilidades.

Si tu empresa es mediana y no tiene personal o tiempo para conformar un comité, te recomiendo que el jefe del área de créditos, utilizando o no un software, se comunique electrónicamente con 3 o 4 miembros del comité ya nombrados, que incluya el CEO y al CFO (y a un director en caso de créditos muy importantes) y todos dejen “huella” de sus opiniones y finalmente y de acuerdo con el principio de votos por mayoría absoluta, se proceda o no con el crédito. También se pueden dar opciones a clientes que no tengan la capacidad financiera, pero no otorgar a aquellos que tienen mala reputación.

El rigor en la aplicación de estos principios será muy importante para tener una cartera o portafolio libre de incobrables.

En resumen, si no lo tienes, te recomiendo implementar un proceso de otorgamiento de créditos sobre todo a las ventas más importantes evaluando la capacidad y la voluntad de pago del cliente, tal como lo hacen las instituciones financieras y aplica el criterio de separación de funciones entre las personas involucradas.

Algunos tips sobre las cobranzas

Una vez que los créditos han sido otorgados, entra la fase de la cobranza. Aquí también vale la pena implementar procesos usados en las corporaciones y que nacieron y se utilizan en las empresas financieras.

“Los bancos no perdonan los atrasos en los pagos”, es una frase popular que implica un hecho cierto. También se podría decir que  “las empresas si perdonan los atrasos”, lo cual puede ser muy malo desde el punto de vista de la voluntad de pago de personas y empresas deudoras.

El capital de trabajo de una empresa comercial o industrial es un activo a veces muy oneroso ya sea porque se esté financiando por préstamos de bancos o peor si es con dinero de los accionistas. Aunque las empresas traten de compensar el crecimiento de sus cuentas por cobrar con sus cuentas por pagar afectando a sus propios proveedores por el comportamiento de los clientes, esto no siempre es fácil.

Es cierto que los bancos son muy rígidos en la cobranza e insumen dinero en “call centers” que presionan al pago y son contundentes en no otorgar créditos a quienes tuvieron mal comportamiento crediticio. Pero muchas empresas corporativas han entendido el riesgo y tienen procesos de cobranzas similares a los bancos, esto es: alta presión a través de llamadas telefónicas y cierre de cuentas por mal comportamiento,

Si haces el cambio hacia un sistema donde tus créditos y cobranzas se gestionan de la forma mencionada en este artículo, te garantizo que tendrás menos dolores de cabeza y podrás dedicarte a lo más importante: Vender y hacer utilidades sostenidamente.