La importancia relativa
del presupuesto en la empresa
El presupuesto es una de las herramientas
que te ayudarán a lograr a los objetivos de la empresa, pero debe ser utilizada de una manera práctica y flexible
¡Hola!
Es muy difícil encontrar empresas grandes que no
tengan un presupuesto anual que refleje el planeamiento de la empresa. Sin presupuesto pareciera imposible asignar los recursos económicos durante el desarrollo y
venta de los productos o servicios. Por otro lado, son muy pocas las pequeñas
empresas que se pueden dar el lujo de implementar presupuestos que formalicen y
controlen el avance de su plan estratégico.
La mayoría de las grandes corporaciones tiene
implementado algún sistema de planeamiento estratégico que incluye la
definición de objetivos de largo, mediano y corto plazo. Estos incluyen sofisticados
procesos que conforman el presupuesto oficial con toda la información necesaria
para asignar recursos y emitir proyecciones de los estados financieros e
indicadores clave de gestión para la empresa en general y para cada una de sus
afiliadas.
Las afiliadas a su vez repiten lo que les toca y
utilizan las mismas herramientas a fin de que la principal compile todos los
resultados reales y los confronten con el presupuesto y así efectúen el control
y las correcciones aplicables. No habría otra forma para controlar que las
cifras reales estén en línea con las proyecciones que la misma corporación impone
en base a su plan estratégico.
Cuando las empresas son menos grandes que las
corporaciones, estas pueden decidir el grado de complejidad que requieren con
respecto a la plataforma para su planeamiento y control presupuestario. Esta es
una decisión muy delicada, ya que la elección que se haga podría significar
para un gran número de personas que conforman el equipo gerencial, un nivel de
estrés importante tanto en el periodo de formulación como en el de ejecución
del presupuesto.
He meditado mucho sobre este tema y personalmente considero
que, si los objetivos y los plazos para alcanzarlos son claros para todos los
involucrados, entonces no es imprescindible que se tenga un sistema de
presupuesto muy complejo y detallado.
En el pasado he tenido la oportunidad de manejar diferentes
plataformas de formulación y seguimiento presupuestal, desde los básicos Excel,
hasta los más intrincados módulos de planeamiento SAP y otros que se podrían
considerar que están alrededor de un justo medio.
Siempre me he preguntado si un sistema
presupuestario debe ser rígido o si hay formas de hacerlo más flexible y fácil
de manejar. Un elemento para considerar es que muchos de los fundamentos de un
plan pueden variar en el tiempo y conllevar en muchos casos a un replanteamiento
de todo o parte del planeamiento estratégico.
En el año 2003 apareció en el Harvard Business
Review un artículo de los autores Jeremy Hope y Robin Fraser que postula a que
las empresas no requieren de presupuestos y que a través de una amplia
descentralización se pueden lograr los objetivos sin requerir de esta
herramienta.
Aunque el artículo se convirtió en libro y aún
tiene seguidores (“Beyond Budgeting”), lo cierto es que, pasados 20 años, el
presupuesto sigue vigente como método de control en la mayoría de las empresas,
pero tal vez lo que se ha ganado es lograr una mayor flexibilidad, sobre todo en
los procedimientos de asignación de metas diminutas y control de gastos en las
corporaciones más modernas.
En mi opinión, el presupuesto debe existir, pero a
través de un sistema de control y seguimiento que sea el adecuado según el
tamaño, perfil y necesidades de la empresa y esto por supuesto va en contra de implementar
“paquetes” preestablecidos porque podría generarse el riesgo de sobre
burocratizar a la empresa y alimentar innecesariamente el estrés entre el personal.
En los últimos años, se ha puesto el foco en la
definición de los objetivos más que en el sistema de seguimiento o control. Yo
pienso que es correcto que un Directorio, el CEO y el equipo gerencial sepan a
donde se debe dirigirse la empresa en el corto, mediano y largo plazo y qué se
debe hacer para lograrlo. Lo fundamental es que los objetivos y cómo lograrlos
deben estar claramente definidos, acordados y formalizados por escrito.
La responsabilidad del CEO de lograr los resultados
proyectados incluidos en las metas de la empresa y en el plazo requerido,
puede ser compartida con los responsables de cada área, en la medida que estos puedan
manejarse con flexibilidad y buscando los indicadores clave que se les asigne.
Si una empresa tiene como meta ser el segundo
jugador al final del año, puede establecerla fijando un volumen o monto
de ventas inferior que el primer jugador del mercado, pero superior al tercero
del mercado, entonces se tendrá la meta de ventas para el periodo presupuestal.
A partir de esa meta, se define el monto de resultados que los accionistas requieren y se fija un porcentaje de utilidad o de EBITDA (el que se desee) y finalmente y utilizando la información del modelo de negocio y del Business Plan, se asignan indicadores clave de performance (KPI) para cada responsable de área, y de ahí el control debería ser muy sencillo. Cada mes, el CEO comparará los KPI reales con los presupuestados y se gestionará la desviación.
Los temas como la segregación de gastos por
conceptos, líneas de producto, margen de productos y similares, deberían en mi
opinión, ser dejados a la libertad del CEO por parte del directorio, y ser este
mismo CEO (de acuerdo con su propio criterio) el que decida los niveles de desagregar
los objetivos a través de metas menores para las distintas áreas de la empresa.
Aquí el concepto clave sería lo que en inglés se llama “accountability” que es algo así como la condición que tenemos para ser responsables por nuestros actos. Cada gerente será responsable de los indicadores de gestión asignados, dándole el empoderamiento para lograr estos.
Por supuesto que es importante el seguimiento y la
oportuna corrección de las acciones en caso de que los resultados reales
experimenten desviaciones que se deben explicar o corregir.
La contabilidad ayudará a sumar los grandes números
y hacer el análisis de las cifras reales, pero esto no significa asignar un
monto de presupuesto para cada producto que se venda, para cada costo y para
cada gasto, ya que este ejercicio distraerá recursos importantes de la empresa,
que, bajo el concepto de costo de oportunidad, podrían ser usados para algo más
productivo.
Si existe un business plan es posible que no se
requiera un presupuesto, porque estaríamos hablando de lo mismo. El presupuesto
y el business plan son para un CEO, como un mapa para un viajero, hace más
eficiente el logro de sus resultados y ayuda a corregir en caso de
desviaciones. No hay necesidad de utilizar 2 mapas que te lleven al mismo
lugar.
Lo importante y fundamental está en la formulación
de las metas y objetivos ya que tanto el business plan como el presupuesto, en
su concepción más básica, ayudan a determinar tanto las variaciones como la
corrección que se debe hacer a los resultados reales.
Considero que no debe haber procesos estresantes y que las
empresas pueden adoptar un sistema de control presupuestario simple, y en la
medida que los fundamentos de los objetivos del plan estratégico estén claros,
se podrá confiar que el valor agregado real que se logre por encima del
plan sirva para financiar operaciones, expandirse o generar ingresos
adicionales a lo esperado para los accionistas.
