Tips gerenciales para mediana empresa 13

  Vender al crédito no es una actividad comercial, sino financiera

La gestión de los créditos y las cobranzas en las empresas comerciales o industriales es más eficiente si se implementan procesos típicos del negocio financiero

¡Hola!

Las grandes corporaciones lo saben muy bien: Las ventas al crédito, en comparación con las que se efectúan al contado, abren una ventana de riesgo que no es comercial sino financiera.

La gestión de Créditos y Cobranzas constituye procesos estratégicos que permiten mantener los flujos financieros y mejorar los ciclos del efectivo de la empresa.

Estos procesos tienen inmersos los principios financieros de riesgo y rendimiento, y de costo y beneficio, de manera que puede constituirse como una ventaja diferencial para las empresas que los implementen.

En las instituciones financieras, el proceso de análisis de crédito se refiere a la evaluación de la solicitud de préstamo de un prestatario para determinar la salud financiera de una entidad y su capacidad para generar flujos de efectivo suficientes para pagar la deuda. En términos simples, un prestamista realiza análisis de crédito sobre prestatarios potenciales para determinar su solvencia y el nivel de riesgo de crédito.

En la empresa, el objetivo debería ser exactamente el mismo, pero hay muchas empresas que priorizan la venta y el margen de ganancia sin percatarse del riesgo que corren si el cliente falla en honrar el crédito. Porque no solo se pierde el margen esperado, sino que se pierde toda la cuenta, más impuestos.

Lo he vivido personalmente hace muchos años, cuando una empresa donde laboré era líder en el mercado de fabricación y venta de vehículos y equipos pesados en Perú, ella tuvo que asumir toda la cartera “al por menor” de la red de concesionarios a nivel nacional por la situación económica que vivía el sector y el país en general.

Yo laboraba en el área financiera y de control cuando alguien pensó en mi para que, mientras se gestionara la cartera otorgando créditos y cobrando las deudas a cada transportista, en paralelo se iniciaba el proyecto de constituir tanto una empresa financiera como una empresa leasing con los permisos de la Superintendencia de Banca y Seguros lo que se logró con éxito.

Era evidente que, como el “portafolio” de cuentas por cobrar venía de ser otorgado por los concesionarios, era de una calidad muy pobre al igual que los créditos otorgados por la propia empresa. Los procesos y criterios para otorgar créditos se basaban en la gestión comercial pese a que había una política de créditos, el riesgo de incobrables era inmenso.

Por otro lado, la cartera que se comenzó a formar con los procesos propios de una institución financiera daban una buena calidad de portafolio y una incobrabilidad bastante baja haciendo factible el flujo de efectivo.

Por lo tanto, he aquí mi primer consejo general: Si tu empresa (industrial o comercial) va a crecer en base a ventas al crédito, (siendo estas estratégicamente justificadas, porque también pueden no serlo) empieza implementando los principios que se usan en la banca al igual que muchas corporaciones lo hacen hace bastante tiempo.

En la política de crédito que existe en la banca, los créditos no nacen de una venta sino del otorgamiento de un préstamo que es el núcleo de su negocio, en consecuencia, es la regla más importante sin dudas.

En una empresa, la política incluye los procedimientos para otorgar créditos. Es la guía que contiene las acciones a seguir para otorgar a un cliente  una línea de crédito y se utiliza para determinar cuándo se factura a los clientes con condiciones de cobranza a plazos.

Como es sabido, las políticas de crédito establecen restricciones para otorgar un crédito en base a 2 supuestos: a) que el cliente tiene capacidad financiera, para esto se efectúan evaluaciones crediticias de la información solicitada al cliente; y b) que el cliente tiene voluntad de pago, es decir, que el cliente tiene antecedentes de buen pagador en la información que se puede obtener en bases de datos disponibles en el mercado y tiene buenas referencias de otras empresas que le han otorgado créditos.

Muchas empresas pueden tener políticas de crédito, pero quizás el “secreto” de su eficacia esté en la división de las funciones más importantes, tales como el nivel de la autorización que se requiere para aprobar el crédito, o de la profundidad y eficiencia en la evaluación de los antecedentes de los clientes, o del establecimiento de garantías adicionales necesarias o, y no menos importante, de la imagen de “cobrador exigente” que tenga la empresa en el mercado (como la tienen los bancos)

Los criterios de Gobierno Corporativo establecen que, tanto la aprobación de la política como la aprobación de los créditos más relevantes (de montos materiales) para la empresa, deben ser aprobados al más alto nivel, es decir el CEO y el CFO conjuntamente.

No se trata de menospreciar al gerente general o CEO en cuanto a su criterio, capacidad en aprobar créditos o de su experiencia en evaluar a clientes por sí mismo; lo que pasa es que como ya mencioné ¡son 2 negocios! Y el gerente general tiene, en su pensamiento comercial, metas (y bonos) que le dicen que las ventas y utilidades son el objetivo del negocio, mientras que su pensamiento financiero, que no siempre es el que prevalece, le dice que debe otorgar créditos con un criterio de riesgos, pero sin "afectar" al negocio principal..

Lo más sano es, como dije, la separación de funciones. Muchos CEO de empresas medianas asignan la función crediticia al financiero (CFO) de la empresa; aquí la independencia de criterio se garantizaría si hay un efectivo respaldo del Directorio.

¿Y qué se hace con aquellas ventas que son estratégicas y que, pese a que el cliente no califica totalmente en los 2 criterios antes señalados a los “ojos” del CFO?. Si el CEO insiste en el otorgamiento del crédito, pues hay varias alternativas, la más simple es la aprobación del directorio y la alternativa es hacer que el CEO asuma por escrito que será responsable que la cuenta sea cobrada y en caso surgiera una pérdida, el mismo CEO debe asumir su responsabilidad y rendirá cuentas al directorio.

¿Porque tan complicado y no mas simple y menos burocrático?

Pienso que una empresa que se ha creado como un modelo de negocio comercial o industrial, no está preparada  estructuralmente para asumir los riesgos financieros que pueden implicar el enfrentar pérdidas importantes por incobrabilidad y esas pérdidas, créanme, pueden paralizar un negocio. Y aunque el CEO o gerente general esté preparado para asumir su responsabilidad de haber forzado una venta al crédito con objeciones, es mejor prevenir y evitar las contingencias.

Los bancos tienen un comité de créditos como parte de su proceso crediticio, yo considero una buena idea tener algo así en una empresa, ya que los miembros de este comité pueden ser ejecutivos tanto de las áreas involucradas, incluyendo a la operativa comercial, como a miembros independientes del negocio mismo, lo que garantizaría la objetividad en las decisiones.

La idea es simple: un comité que busque analizar cada una de las propuestas de otorgamiento de créditos con la información necesaria. Este comité sería autónomo y en consecuencia las decisiones serán técnicas e independientes. Mucha de la información puede procesarse electrónicamente ya que hay “paquetes” software de apoyo a esta labor en el mercado.

Yo no recomiendo la “tercerización” del proceso crediticio porque es un costo que, en mi opinión, no se justifica, ya que la empresa outsourcing no tiene noción clara del negocio y podría irse al otro extremo, es decir, negar toda propuesta, aunque sea beneficiosa, solo para que los riesgos estén controlados.

Cuando expresé que otorgar créditos es un negocio financiero, no quise decir que se podía hacer sin tener en cuenta el fin último que es hacer negocios y generar utilidades.

Si tu empresa es mediana y no tiene personal o tiempo para conformar un comité, te recomiendo que el jefe del área de créditos, utilizando o no un software, se comunique electrónicamente con 3 o 4 miembros del comité ya nombrados, que incluya el CEO y al CFO (y a un director en caso de créditos muy importantes) y todos dejen “huella” de sus opiniones y finalmente y de acuerdo con el principio de votos por mayoría absoluta, se proceda o no con el crédito. También se pueden dar opciones a clientes que no tengan la capacidad financiera, pero no otorgar a aquellos que tienen mala reputación.

El rigor en la aplicación de estos principios será muy importante para tener una cartera o portafolio libre de incobrables.

En resumen, si no lo tienes, te recomiendo implementar un proceso de otorgamiento de créditos sobre todo a las ventas más importantes evaluando la capacidad y la voluntad de pago del cliente, tal como lo hacen las instituciones financieras y aplica el criterio de separación de funciones entre las personas involucradas.

Algunos tips sobre las cobranzas

Una vez que los créditos han sido otorgados, entra la fase de la cobranza. Aquí también vale la pena implementar procesos usados en las corporaciones y que nacieron y se utilizan en las empresas financieras.

“Los bancos no perdonan los atrasos en los pagos”, es una frase popular que implica un hecho cierto. También se podría decir que  “las empresas si perdonan los atrasos”, lo cual puede ser muy malo desde el punto de vista de la voluntad de pago de personas y empresas deudoras.

El capital de trabajo de una empresa comercial o industrial es un activo a veces muy oneroso ya sea porque se esté financiando por préstamos de bancos o peor si es con dinero de los accionistas. Aunque las empresas traten de compensar el crecimiento de sus cuentas por cobrar con sus cuentas por pagar afectando a sus propios proveedores por el comportamiento de los clientes, esto no siempre es fácil.

Es cierto que los bancos son muy rígidos en la cobranza e insumen dinero en “call centers” que presionan al pago y son contundentes en no otorgar créditos a quienes tuvieron mal comportamiento crediticio. Pero muchas empresas corporativas han entendido el riesgo y tienen procesos de cobranzas similares a los bancos, esto es: alta presión a través de llamadas telefónicas y cierre de cuentas por mal comportamiento,

Si haces el cambio hacia un sistema donde tus créditos y cobranzas se gestionan de la forma mencionada en este artículo, te garantizo que tendrás menos dolores de cabeza y podrás dedicarte a lo más importante: Vender y hacer utilidades sostenidamente.