¿Quién maneja la
distribución de tus productos?
Algunos tips sobre
optar por el outsourcing en la distribución de los productos
¡Hola!
Hace mucho que las grandes corporaciones no tienen
incorporada la distribución de sus productos dentro de la empresa, sin embargo, ellas la
conciben como un área totalmente integrada a su propia cadena de suministro.
La cadena de suministro incluye a los procesos que
abarcan la adquisición de materias primas, así como de todo lo que se requiere
para elaborar un producto; pasando por la manufactura, el almacenaje y terminando
con la distribución física a los clientes, según el canal de distribución que se
elija.
En las empresas medianas, en cambio, subsisten
algunas empresas que aún manejan su propia distribución. El argumento más
esgrimido es que ésta función es demasiado estratégica y peligrosa para que terceros
la lleven a cabo.
Cabe señalar que en mi opinión, la estrategia de distribución de toda empresa, debe pasar primero por responder a la pregunta si se debe o no tercerizar.
Por otro lado, el
outsourcing o tercerización de la distribución hoy en día es una opción muy utilizada
y hasta obvia que dará ventajas competitivas en comparación de gestionarla
directamente.
Ir por el outsourcing implica reconocer que la
gestión de la distribución implica un manejo muy especializado, dedicado y
experimentado a la vez y que este expertise tiene poco que ver con gestionar
compras, ventas o realizar manufactura.
A medida que muchas de las empresas manufactureras han
crecido y se han expandido, el entregar sus productos a un número creciente de
clientes a nivel nacional o incluso a nivel mundial se ha convertido en un reto
logístico cada vez mayor.
En consecuencia, y pese a que la distribución
física de productos es una función que se concatena con las otras actividades
logística y de producción, esta requiere un know-how específico y tenerla
integrada dentro de la empresa ya no es una buena idea.
Los grandes proveedores de bienes como Apple o Sony,
así como grandes intermediarios como Amazon reconocen que la especialización y
gestión deben hacerla empresas como UPS, DHL, Maersk o muchos otros transportistas
especializados y muchas veces integrados con otras áreas más afines como el almacenamiento
y servicios aduaneros.
El transporte y distribución es un negocio
logístico donde las eficiencias son importantes. Se debe mantener una flota de
unidades de carga y hacer un uso eficiente (24/7) con el menor costo y en forma
sostenida en el largo plazo y conocer y gestionar el planeamiento logístico
para lograr entregas en los tiempos correctos y con la menor cantidad de
excepciones (cero es el número esperado).
Es imprescindible un manejo eficiente de
reglamentaciones, tanto para envíos dentro del país o a las regulaciones de los
gobiernos extranjeros cuando realizan envíos al exterior.
La distribución maneja un perfil de personal operativo
muy diferente al de la manufactura, y necesitan una mística y “expertise”
propios, que requiere que el equipo se gestione generando un óptimo ambiente organizacional
con alineamiento a objetivos de eficiencia y eficacia, ya que el ámbito de su
trabajo se desarrolla en condiciones diferentes.
Sacar la mayor cantidad de
ganancias de la distribución y envío no siempre es fácil cuando la logística no
es el principal objetivo comercial de la empresa.
Si hablamos de riesgos, también hay una serie de
factores de riesgo internos y externos que afectan específicamente a la
distribución, tales como el entorno regulatorio del transporte, la renovación
de la flota y otros. La estrategia de renovación de flota y activos (capex)
relacionados a la distribución esté enfocada a este negocio pagándose con el
resultado operativo (Ebitda) de este negocio especifico.
Las empresas que se enfocan en realizar procesos que no son el núcleo del negocio no son competitivas en comparación con las que solo controlan la parte nuclear y han tercerizado eficientemente el resto.
Durante mi paso por una empresa líder en venta y financiamiento de camiones de carga pesada (1980 a 1998) aprendí a conocer de cerca el perfil de muchas de las empresas de transporte del Perú, en especial aquellas con flotas de carga compuestas por camiones de alto tonelaje que era el nicho de ventas de esta empresa.
En muchos casos conocí su estrategia empresarial (muchas
de ellas muy grandes y con mística) y sus retos financieros para la adquisición, operación,
mantenimiento y renovación de su flota, así como los riesgos específicos que
afrentan; riesgos que de no gestionarse bien pueden hacer desaparecer a la
empresa.
Las empresas de transporte peruanas allá por los años
noventa mejoraron su especialización, algunas se convirtieron en operadores
logísticos, comenzaron a sustituir a las flotas internas de las grandes
empresas y con contratos muy “concienzudamente” negociados que, para sus
clientes, generó un cambio en el paradigma de la “propia flota” que tenían las
empresas, cambio que se consolidó a inicios del presente siglo y sigue hasta ahora.
Cuando luego ingresé como director en una empresa
de producción y venta de gases del aire, con flota de distribución propia a
nivel nacional a finales de los 90, participé en el proceso de tercerización de
toda la flota. La justificación para no hacerlo por parte de algunos gerentes era similar a las antes mencionadas.
Después de un proceso cuidadoso y detallado en que
participaron postores del nivel adecuado a través de un concurso llevado
éticamente, las gerencias y la matriz de la empresa dieron la luz verde al
cambio y hasta la fecha no se ha dado vuelta atrás.
Allí me di cuenta también de la importancia de un
buen equipo negociador representado por todas las áreas involucradas, de
avanzar en detalle por todos los puntos relevantes y finalmente incluir todo en
cláusulas y anexos mutuamente aceptadas en un contrato de outsourcing donde la
prioridad estuvo siempre en la atención al cliente.
Basado en diversas informaciones disponibles y por
mi propia experiencia, les quiero describir algunos Tips que podrían convencer
a las empresas a no usar su flota de transporte o distribución propia.
1.
La estrategia debe ser contratar empresas de
transporte de reconocido prestigio que sean muy profesionales y que busquen la
excelencia. Que sean aquellos que desde el inicio se especialicen en la
distribución de los productos captando todo lo que requiere la empresa que los
ha contratado y tengan la misma (o mayor) diligencia que tiene la distribución
actual.
2.
Se sugiere un concurso abierto con condiciones
planteadas por el CEO y las gerencias que se afecten con el cambio. El contrato
debe ser elaborado por abogados que entiendan muy bien el proceso y ser de
largo plazo y cláusulas de salida que no impliquen riesgos a la operación.
3.
Es muy importante también realizar una prueba
piloto, lo suficientemente completa como para detectar todas las excepciones
posibles y considerarlas el contrato a firmarse. El operador logístico o
transportista no adquirirá una flota de vehículos antes de firmarse un contrato
que le asegure su negocio y tampoco la empresa firmará un contrato con un
transportista que no haya sido probado, por lo que este asunto debe resolverse
de un modo Win-Win.
4.
Asignar suficiente tiempo a entrenar en los
procesos al tercero, lo que se recuperará tanto en tiempo como en ingresos. A largo plazo
la empresa será más libre para centrarse en el crecimiento del negocio y las
tareas generadoras de ingresos.
5.
Encontrar el tercero que mejor se adapte a la
cultura empresarial. La mayoría de los operadores de distribución en línea
globales tienen una variedad de formas de comunicarse con usted.
6.
Una vez que el contrato se inicie, selecciona bien
el canal de comunicación con tus operadores de distribución la comunicación a
diversos niveles es muy necesaria: debe haber un canal operativo, otro de temas
contractuales y financieros, uno muy para temas de recursos humanos y uno muy importante
de atención al cliente.
Comentario
final
Las empresas exitosas crecen rápido y a veces este crecimiento impide que todos los elementos del modelo de nogocio crezcan a la misma velocidad y con la misma eficiencia.
Si el foco está en una propuesta de valor que los clientes elijan se debe confíar en socios estratégicos de calidad, en este caso de aquellas empresas expertas que puedan hacer de la distribución de tus productos una ventaja competitiva.
