¿Quieres revisar la estructura de tu organización?
El impacto que pueden tener los cambios en la estructura organizativa de la empresa
¡Hola!
Un asunto que los CEO o gerentes generales tienen
que enfrentar más temprano que tarde, es el de revisar o eventualmente
modificar la estructura de su organización.
Es una de esas tareas complejas y delicadas que, en
muchos casos pueden o ser exitosas o también pueden generar errores que no se detectarán
sino hasta mucho después de haberla implementado, errores que podrían tener
eventualmente un efecto no esperado en el equipo y afectará al objetivo buscado
y a las personas.
En las corporaciones y empresas grandes, la
estructura de la organización (algunos la llaman organigrama), junto con su
visión, su misión y su plan estratégico, conforman las bases que sustentan el
crecimiento y la generación de valor de la empresa.
Una buena estructura organizacional permite prácticas
como el alineamiento a los objetivos y el trabajo en equipo, así como el manejo
profesional de las compensaciones, el “branding” y otros temas modernos de
desarrollo organizacional, que son prueba que las grandes empresas y algunas
medianas, han hecho su tarea y han construido estructuras sólidas y adaptables
a los cambios.
Para el CEO, una buena estructura organizacional es
un componente clave del modelo de negocio que debe llevar adelante y lo ayuda
a enfocarse mentalmente. Un buen símil es pensar que el CEO es el cerebro de
nuestro organismo que maneja cada uno de los órganos que compone el cuerpo
humano.
A continuación, te doy algunos tips tomados de
gente que ha analizado el rediseño parcial o total de la estructura
organizacional y también de mi propia experiencia que podrían servirte para
enfrentar el proceso:
Hay que darle al proceso la importancia de un
proyecto formal, es decir que tanto el planeamiento, las actividades, como el
equipo a cargo de apoyarte con el rediseño se realice de una manera formal, dejando
huella escrita de todo lo que se avance hasta el documento final.
El jefe del proyecto no debe ser otro que el CEO. No
solamente por lo crítico del impacto en la empresa, sino porque el CEO será el
director de orquesta y debe definir a su manera la posición de los integrantes
de su equipo, para que estos den lo mejor de si sin generar ineficiencias ni duplicidades.
El rediseño debe ser pensado para una duración de mediano o largo plazo.
Es importante el orden en que se deben hacer las
cosas, ya que tanto la definición de los cambios en la estructura o el rediseño
de toda la estructura de organización debe (como todo en la vida) primero
planearse tranquilamente y luego implementarse.
En el plan lo primero que va es la “arquitectura”
de la estructura. Por ejemplo, se debe elegir entre una organización jerárquica
o una matricial. Estas dos alternativas dependerán del tipo de empresa.
Se recomienda la organización matricial cuando un área reporta a varias áreas especializadas.
Una organización matricial luce así:
En proyectos o empresas que su operación depende de
áreas centrales, (por ejemplo, afiliadas y sucursales), la organización
matricial ha probado ser muy eficiente.
Se recomienda la organización jerárquica si la
empresa tiene bien definidas sus áreas de especialización y responden mejor a
una estructura piramidal.
Lo importante es que se definan las funciones y su
división de la carga laboral sin tomar en cuenta a las personas ni a los cargos, ya que lo
importante es tener claro que toda labor debe estar incluida y asignada en la
estructura.
Se deberán revisar o definir las funciones con su descripción
del puesto lo más detallada posible, incluyendo responsabilidades, relaciones con otras áreas y obligaciones, pensando siempre en la carga relativa
del trabajo.
Sugiero mucho una evaluación de carga de trabajo
basado en el conocido diagrama de Covey:
El cuadrante amarillo, que refleja lo importante y urgente
y que implica tareas a ejecutarse inmediatamente puede tener el 10% de la
carga, mientras que el cuadrante rojo debería tener 70% de la carga ya que
implica tareas importantes que deben y pueden realizarse con planeamiento.
El cuadrante gris, debe ser un 10% de la carga,
pero asignable a personal de más bajo nivel y el cuadrante verde debe tener
siempre un 10% porque aquí están las actividades poco importantes pero que
incluyen la socialización y otras que reflejan la parte informal de toda
empresa y que son necesarias para todos.
Las funciones implican también el grado de gerencia que deberán tener las personas en posiciones jefaturales y su capacidad para ejercer el control e inspirar al equipo en mantenerse alineado a los objetivos.
Luego vienen los cargos. Esto es muy delicado y
debe pensarse mucho ya que los sueldos, y los pesos específicos y relaciones entre
una persona y la otra estarán ya establecidos y se debe buscar una estructura
homogénea basada en competencias.
Una prolija descripción del puesto debe ser confrontada
con los perfiles de cada persona basados en sus competencias y también en su
habilidad para liderar el área que se le asigne.
Es un hecho que la estructura de la organización
ayudará al CEO y a sus colaboradores a organizar su mente en cuanto a lo que
debe hacer la empresa y cuáles serán las responsabilidades de cada uno.
Un paso esencial es conocer la cultura de la
organización. Este tema lo desarrollo en un artículo futuro por ser muy
interesante e importante.
Un último Tip que me parece relevante es que una
vez que se haya completado el rediseño, se hagan pruebas piloto y de ser
posible (sin perder la autoridad) buscar las opiniones del equipo, en general,
las cuales deben ser dispuestas de la manera más razonable posible.
Comentarios finales
Muchos hemos pasado por el proceso de revisar la
estructura de la organización, a veces en forma parcial, es decir asignando
funciones y eligiendo “cabezas” para una o varias áreas.
Algunas veces, en mi experiencia personal he tenido
la oportunidad de enfrentar una reestructuración mayor de la organización, y
los que lo han pasado saben sin dudas que una experiencia muy interesante, pero
a la vez estresante.
Cuando las empresas se fusionan, por ejemplo, se
presenta la oportunidad de realizar cambios, primero para definir las funciones
y cargos que la operatividad del negocio requiere y luego decidir y elegir
quien o quienes deben cumplir con estas funciones.
Insisto en que, una vez decididas las cosas, es decir funciones,
posiciones, jerarquías y quienes van a ocupar los cargos (aquí es necesario
haber hecho una tarea en forma prolija) se debe conocer a fondo el perfil de cada uno
de los colaboradores que van a cubrir las funciones y el cargo que van a
ostentar.
Muchas veces en este punto juega la subjetividad
por lo que aconsejo mucho apoyarse en consultores especializados o por personas de la empresa que conozcan las funciones y que tengan un criterio pro-empresa buscando de ellos una opinión imparcial y justa.
Si vas a iniciar un rediseño de su estructura
organizacional te deseo tranquilidad, concentración y buena suerte.
Fuentes:
•
Qué es organización formal e informal
y cómo influyen en tu empresa (gestion.org)
•
Organización formal e informal •
Gestiopolis
•
Diferencia entre organización formal e
informal (mldunbound.org)
•
10 ejemplos de Organización Formal e
Informal
•
grupos formales e informales y equipos
de trabajo en las organizaciones (gestiopolis.com)
•
FORMAL and INFORMAL ORGANIZATION | Organization and
Management – YouTube
•
Types of Organizational Charts – YouTube
•
Organizacional Estructures Explanad – YouTube
•
Creating Your Business Organization Structure – YouTube
•
Business Organizacional Estructure – YouTube
•
What is Organization Design? | Kates Kesler – YouTube
•
The 7½ Types of Business Organizational Structures –
YouTube
•
https://www.youtube.com/watch?v=kv7aa754GzE
•
Organization Structure - Line & staff, Functional, Committee –
YouTube
•
What is organizational structure? – YouTube
•
Cultura organizacional: ¿qué es y cómo
identificarla? [ EJEMPLOS] (hotmart.com)
