Tips gerenciales para mediana empresa 15

 La importancia relativa del presupuesto en la empresa 

El presupuesto es una de las herramientas que te ayudarán a lograr a los objetivos de la empresa, pero debe ser utilizada de una manera práctica y flexible

¡Hola!

Es muy difícil encontrar empresas grandes que no tengan un presupuesto anual que refleje el planeamiento de la empresa. Sin presupuesto pareciera imposible asignar los recursos económicos durante el desarrollo y venta de los productos o servicios. Por otro lado, son muy pocas las pequeñas empresas que se pueden dar el lujo de implementar presupuestos que formalicen y controlen el avance de su plan estratégico.

La mayoría de las grandes corporaciones tiene implementado algún sistema de planeamiento estratégico que incluye la definición de objetivos de largo, mediano y corto plazo. Estos incluyen sofisticados procesos que conforman el presupuesto oficial con toda la información necesaria para asignar recursos y emitir proyecciones de los estados financieros e indicadores clave de gestión para la empresa en general y para cada una de sus afiliadas.

Las afiliadas a su vez repiten lo que les toca y utilizan las mismas herramientas a fin de que la principal compile todos los resultados reales y los confronten con el presupuesto y así efectúen el control y las correcciones aplicables. No habría otra forma para controlar que las cifras reales estén en línea con las proyecciones que la misma corporación impone en base a su plan estratégico.

Cuando las empresas son menos grandes que las corporaciones, estas pueden decidir el grado de complejidad que requieren con respecto a la plataforma para su planeamiento y control presupuestario. Esta es una decisión muy delicada, ya que la elección que se haga podría significar para un gran número de personas que conforman el equipo gerencial, un nivel de estrés importante tanto en el periodo de formulación como en el de ejecución del presupuesto.

He meditado mucho sobre este tema y personalmente considero que, si los objetivos y los plazos para alcanzarlos son claros para todos los involucrados, entonces no es imprescindible que se tenga un sistema de presupuesto muy complejo y detallado.

En el pasado he tenido la oportunidad de manejar diferentes plataformas de formulación y seguimiento presupuestal, desde los básicos Excel, hasta los más intrincados módulos de planeamiento SAP y otros que se podrían considerar que están alrededor de un justo medio.

Siempre me he preguntado si un sistema presupuestario debe ser rígido o si hay formas de hacerlo más flexible y fácil de manejar. Un elemento para considerar es que muchos de los fundamentos de un plan pueden variar en el tiempo y conllevar en muchos casos a un replanteamiento de todo o parte del planeamiento estratégico.

En el año 2003 apareció en el Harvard Business Review un artículo de los autores Jeremy Hope y Robin Fraser que postula a que las empresas no requieren de presupuestos y que a través de una amplia descentralización se pueden lograr los objetivos sin requerir de esta herramienta.

Aunque el artículo se convirtió en libro y aún tiene seguidores (“Beyond Budgeting”), lo cierto es que, pasados 20 años, el presupuesto sigue vigente como método de control en la mayoría de las empresas, pero tal vez lo que se ha ganado es lograr una mayor flexibilidad, sobre todo en los procedimientos de asignación de metas diminutas y control de gastos en las corporaciones más modernas.

En mi opinión, el presupuesto debe existir, pero a través de un sistema de control y seguimiento que sea el adecuado según el tamaño, perfil y necesidades de la empresa y esto por supuesto va en contra de implementar “paquetes” preestablecidos porque podría generarse el riesgo de sobre burocratizar a la empresa y alimentar innecesariamente el estrés entre el personal.

En los últimos años, se ha puesto el foco en la definición de los objetivos más que en el sistema de seguimiento o control. Yo pienso que es correcto que un Directorio, el CEO y el equipo gerencial sepan a donde se debe dirigirse la empresa en el corto, mediano y largo plazo y qué se debe hacer para lograrlo. Lo fundamental es que los objetivos y cómo lograrlos deben estar claramente definidos, acordados y formalizados por escrito.

La responsabilidad del CEO de lograr los resultados proyectados incluidos en las metas de la empresa y en el plazo requerido, puede ser compartida con los responsables de cada área, en la medida que estos puedan manejarse con flexibilidad y buscando los indicadores clave que se les asigne.

Si una empresa tiene como meta ser el segundo jugador al final del año, puede establecerla fijando un volumen o monto de ventas inferior que el primer jugador del mercado, pero superior al tercero del mercado, entonces se tendrá la meta de ventas para el periodo presupuestal.

A partir de esa meta, se define el monto de resultados que los accionistas requieren y se fija un porcentaje de utilidad o de EBITDA (el que se desee) y finalmente y utilizando la información del modelo de negocio y del Business Plan, se asignan indicadores clave de performance (KPI) para cada responsable de área, y de ahí el control debería ser muy sencillo. Cada mes, el CEO comparará los KPI reales con los presupuestados y se gestionará la desviación.

Los temas como la segregación de gastos por conceptos, líneas de producto, margen de productos y similares, deberían en mi opinión, ser dejados a la libertad del CEO por parte del directorio, y ser este mismo CEO (de acuerdo con su propio criterio) el que decida los niveles de desagregar los objetivos a través de metas menores para las distintas áreas de la empresa.

Aquí el concepto clave sería lo que en inglés se llama “accountability” que es algo así como la condición que tenemos para ser responsables por nuestros actos. Cada gerente será responsable de los indicadores de gestión asignados, dándole el empoderamiento para lograr estos.

Por supuesto que es importante el seguimiento y la oportuna corrección de las acciones en caso de que los resultados reales experimenten desviaciones que se deben explicar o corregir.

La contabilidad ayudará a sumar los grandes números y hacer el análisis de las cifras reales, pero esto no significa asignar un monto de presupuesto para cada producto que se venda, para cada costo y para cada gasto, ya que este ejercicio distraerá recursos importantes de la empresa, que, bajo el concepto de costo de oportunidad, podrían ser usados para algo más productivo.

Si existe un business plan es posible que no se requiera un presupuesto, porque estaríamos hablando de lo mismo. El presupuesto y el business plan son para un CEO, como un mapa para un viajero, hace más eficiente el logro de sus resultados y ayuda a corregir en caso de desviaciones. No hay necesidad de utilizar 2 mapas que te lleven al mismo lugar.

Lo importante y fundamental está en la formulación de las metas y objetivos ya que tanto el business plan como el presupuesto, en su concepción más básica, ayudan a determinar tanto las variaciones como la corrección que se debe hacer a los resultados reales. 

Considero que no debe haber procesos estresantes y que las empresas pueden adoptar un sistema de control presupuestario simple, y en la medida que los fundamentos de los objetivos del plan estratégico estén claros, se podrá confiar que el valor agregado real que se logre por encima del plan sirva para financiar operaciones, expandirse o generar ingresos adicionales a lo esperado para los accionistas.

Tips gerenciales para mediana empresa 14

Mantener un buen trato a los proveedores no solo es lo correcto, sino que mejorará la imagen y futuro de tu empresa 

El proveedor, visto como socio de negocios, es clave para tu modelo de negocio y lo que lo afecte afectará también a tus operaciones

¡Hola!

Los que hemos tenido que participar en comités de crisis, de esos que tienen incluso abogados y expertos en comunicación, sabemos de la importancia de tener a los proveedores del lado de la empresa y muchos problemas pueden evitarse con una cultura de comunicación abierta y trato amable.

No solo es un tema de empatía, ya que nosotros somos a la vez proveedores y quisiéramos un buen trato por parte de nuestros clientes, sino que también es un asunto de prevención.

La compra de productos y servicios es una función elemental en una empresa, en especial hoy en día, que con el internet y las mejoras en las comunicaciones comprar pareciera que se vuelve cada vez más fácil.

Sin embargo, son las excepciones y los problemas los que nos indican que es importante hacer entender a nuestros proveedores que los consideramos nuestros socios estratégicos.

Una buena relación con el proveedor ayuda mucho en situaciones como:

• Nuestra necesidad de postergar los pagos e incumplir con los términos acordados en los pedidos de compra en caso de necesidad imperiosa.
• Calidad de productos recibidos inadecuada.
• Componentes obsoletos.
• Incrementos sorpresivos de precios; y otros más.

Para enfrentar estos asuntos es muy importante que las relaciones entre la empresa y el proveedor estén bien y la comunicación sea fluida y abierta. 

Mantener buenas relaciones con el proveedor con quien se tiene un contacto cotidiano, significa una relación estrecha entre las dos partes que beneficia a ambos. No tener buenas relaciones con el proveedor a menudo puede llevar a conflictos y los conflictos son ciertamente costosos.

Para lograr una mejor relación, ambas partes (empresa y proveedor) deben tener claro lo que a cada uno le corresponde y que la relación debe basarse en factores éticos fundamentales, como sigue:

Obligaciones de los proveedores

1.       Ofrecer la mejor combinación de valor de los productos y/o servicios que oferta.

2.       Calidad de acuerdo con lo ofrecido y aceptado por la empresa.

3.       Puntualidad en la entrega del bien o servicio.

4.       Capacidad de innovación o adaptación.

5.       Tener estándares éticos y de cumplimiento en línea con la empresa que contrata.

6.       Cumplir con sus compromisos financieros y legales.

Obligaciones de la empresa

1.       Tener una política de buen trato a los proveedores.

2.       Ser objetivo en el proceso de selección.

3.       Ser transparente en toda la relación.

4.       Pagar oportunamente.

5.       Acompañar al proveedor en el desarrollo de las mejores prácticas.

6.       Ser flexible (ser capaz de adaptar su conducta de acuerdo con las circunstancias).

"Cuida a tus proveedores como te cuidas a ti mismo" implica proponer a las empresas una mirada estratégica para con sus proveedores, que llegue a niveles de equilibrio en las relaciones que se establecen, con el objetivo de cuidar el valor que esa relación aporta a la marca, a la calidad y a la atención del cliente.

Trata a tu proveedor como un aliado estratégico, ya que un buen proveedor es aquel que nos entrega un producto en las mejores condiciones, y que nos permite quedar bien con nuestros propios clientes.

Ojo, que el precio bajo no es la única variable que se debe tener en cuenta para cerrar el trato con un proveedor. Si el proveedor se ve a sí mismo como un aliado estratégico de tu empresa, tal vez pueda darte productos con mejores condiciones, de precio, plazo de entrega y de pago, pedido mínimo, etc. Apóyate en el proveedor para contar con capital de trabajo en la medida de lo posible.

Por ningún motivo debes incurrir en la práctica de pagarle tarde, mal o nunca sin haberlo antes negociado con el proveedor. Recuerda que los socios valiosos tienen que conservarse y en consecuencia, se le debe pagar exactamente de acuerdo con las condiciones pactadas al momento del pedido y si hay excepciones estas deberán solucionarse con conversaciones directas y negociaciones del tipo win-win.

Por ejemplo, si hay un problema de pagos a la vista, tienes que ofrecerle un cronograma a tu proveedor, para que sepa cuándo puede retirar su dinero. Lo peor que puedes hacer es no informarle. La postergación del pago a los proveedores es una típica alternativa usada por muchas empresas para aliviar la presión de caja.

La comunicación de una empresa no puede estar sólo basada en lo que se hace de cara a los clientes. Los proveedores son igual de importantes porque para fines de tu modelo de negocio son, en muchos casos, tú mismo.

En la negociación con proveedores, tanto ellos como la compañía conocen el terreno, y se supone que queremos que la relación continúe hacia el futuro, así que lo más sensato es procurar que las dos partes estén conformes.

Si se le considera al proveedor una entidad estratégica, un aliado o hasta un socio, no sólo las relaciones mejorarán, lo que ya de por sí creará un sin fin de posibilidades, en los ámbitos de la seguridad, salud, confiabilidad, redundando todo ello, en clientes más fieles al consumo ordenado y consecuente. 

Mantente cercano al proveedor y participa en encuentros cara a cara con él regularmente, y trata también de ofrecerle información actualizada sobre las incidencias con sus suministros. De esta forma las relaciones entre ambos serán claras y saludables.

Tips gerenciales para mediana empresa 13

  Vender al crédito no es una actividad comercial, sino financiera

La gestión de los créditos y las cobranzas en las empresas comerciales o industriales es más eficiente si se implementan procesos típicos del negocio financiero

¡Hola!

Las grandes corporaciones lo saben muy bien: Las ventas al crédito, en comparación con las que se efectúan al contado, abren una ventana de riesgo que no es comercial sino financiera.

La gestión de Créditos y Cobranzas constituye procesos estratégicos que permiten mantener los flujos financieros y mejorar los ciclos del efectivo de la empresa.

Estos procesos tienen inmersos los principios financieros de riesgo y rendimiento, y de costo y beneficio, de manera que puede constituirse como una ventaja diferencial para las empresas que los implementen.

En las instituciones financieras, el proceso de análisis de crédito se refiere a la evaluación de la solicitud de préstamo de un prestatario para determinar la salud financiera de una entidad y su capacidad para generar flujos de efectivo suficientes para pagar la deuda. En términos simples, un prestamista realiza análisis de crédito sobre prestatarios potenciales para determinar su solvencia y el nivel de riesgo de crédito.

En la empresa, el objetivo debería ser exactamente el mismo, pero hay muchas empresas que priorizan la venta y el margen de ganancia sin percatarse del riesgo que corren si el cliente falla en honrar el crédito. Porque no solo se pierde el margen esperado, sino que se pierde toda la cuenta, más impuestos.

Lo he vivido personalmente hace muchos años, cuando una empresa donde laboré era líder en el mercado de fabricación y venta de vehículos y equipos pesados en Perú, ella tuvo que asumir toda la cartera “al por menor” de la red de concesionarios a nivel nacional por la situación económica que vivía el sector y el país en general.

Yo laboraba en el área financiera y de control cuando alguien pensó en mi para que, mientras se gestionara la cartera otorgando créditos y cobrando las deudas a cada transportista, en paralelo se iniciaba el proyecto de constituir tanto una empresa financiera como una empresa leasing con los permisos de la Superintendencia de Banca y Seguros lo que se logró con éxito.

Era evidente que, como el “portafolio” de cuentas por cobrar venía de ser otorgado por los concesionarios, era de una calidad muy pobre al igual que los créditos otorgados por la propia empresa. Los procesos y criterios para otorgar créditos se basaban en la gestión comercial pese a que había una política de créditos, el riesgo de incobrables era inmenso.

Por otro lado, la cartera que se comenzó a formar con los procesos propios de una institución financiera daban una buena calidad de portafolio y una incobrabilidad bastante baja haciendo factible el flujo de efectivo.

Por lo tanto, he aquí mi primer consejo general: Si tu empresa (industrial o comercial) va a crecer en base a ventas al crédito, (siendo estas estratégicamente justificadas, porque también pueden no serlo) empieza implementando los principios que se usan en la banca al igual que muchas corporaciones lo hacen hace bastante tiempo.

En la política de crédito que existe en la banca, los créditos no nacen de una venta sino del otorgamiento de un préstamo que es el núcleo de su negocio, en consecuencia, es la regla más importante sin dudas.

En una empresa, la política incluye los procedimientos para otorgar créditos. Es la guía que contiene las acciones a seguir para otorgar a un cliente  una línea de crédito y se utiliza para determinar cuándo se factura a los clientes con condiciones de cobranza a plazos.

Como es sabido, las políticas de crédito establecen restricciones para otorgar un crédito en base a 2 supuestos: a) que el cliente tiene capacidad financiera, para esto se efectúan evaluaciones crediticias de la información solicitada al cliente; y b) que el cliente tiene voluntad de pago, es decir, que el cliente tiene antecedentes de buen pagador en la información que se puede obtener en bases de datos disponibles en el mercado y tiene buenas referencias de otras empresas que le han otorgado créditos.

Muchas empresas pueden tener políticas de crédito, pero quizás el “secreto” de su eficacia esté en la división de las funciones más importantes, tales como el nivel de la autorización que se requiere para aprobar el crédito, o de la profundidad y eficiencia en la evaluación de los antecedentes de los clientes, o del establecimiento de garantías adicionales necesarias o, y no menos importante, de la imagen de “cobrador exigente” que tenga la empresa en el mercado (como la tienen los bancos)

Los criterios de Gobierno Corporativo establecen que, tanto la aprobación de la política como la aprobación de los créditos más relevantes (de montos materiales) para la empresa, deben ser aprobados al más alto nivel, es decir el CEO y el CFO conjuntamente.

No se trata de menospreciar al gerente general o CEO en cuanto a su criterio, capacidad en aprobar créditos o de su experiencia en evaluar a clientes por sí mismo; lo que pasa es que como ya mencioné ¡son 2 negocios! Y el gerente general tiene, en su pensamiento comercial, metas (y bonos) que le dicen que las ventas y utilidades son el objetivo del negocio, mientras que su pensamiento financiero, que no siempre es el que prevalece, le dice que debe otorgar créditos con un criterio de riesgos, pero sin "afectar" al negocio principal..

Lo más sano es, como dije, la separación de funciones. Muchos CEO de empresas medianas asignan la función crediticia al financiero (CFO) de la empresa; aquí la independencia de criterio se garantizaría si hay un efectivo respaldo del Directorio.

¿Y qué se hace con aquellas ventas que son estratégicas y que, pese a que el cliente no califica totalmente en los 2 criterios antes señalados a los “ojos” del CFO?. Si el CEO insiste en el otorgamiento del crédito, pues hay varias alternativas, la más simple es la aprobación del directorio y la alternativa es hacer que el CEO asuma por escrito que será responsable que la cuenta sea cobrada y en caso surgiera una pérdida, el mismo CEO debe asumir su responsabilidad y rendirá cuentas al directorio.

¿Porque tan complicado y no mas simple y menos burocrático?

Pienso que una empresa que se ha creado como un modelo de negocio comercial o industrial, no está preparada  estructuralmente para asumir los riesgos financieros que pueden implicar el enfrentar pérdidas importantes por incobrabilidad y esas pérdidas, créanme, pueden paralizar un negocio. Y aunque el CEO o gerente general esté preparado para asumir su responsabilidad de haber forzado una venta al crédito con objeciones, es mejor prevenir y evitar las contingencias.

Los bancos tienen un comité de créditos como parte de su proceso crediticio, yo considero una buena idea tener algo así en una empresa, ya que los miembros de este comité pueden ser ejecutivos tanto de las áreas involucradas, incluyendo a la operativa comercial, como a miembros independientes del negocio mismo, lo que garantizaría la objetividad en las decisiones.

La idea es simple: un comité que busque analizar cada una de las propuestas de otorgamiento de créditos con la información necesaria. Este comité sería autónomo y en consecuencia las decisiones serán técnicas e independientes. Mucha de la información puede procesarse electrónicamente ya que hay “paquetes” software de apoyo a esta labor en el mercado.

Yo no recomiendo la “tercerización” del proceso crediticio porque es un costo que, en mi opinión, no se justifica, ya que la empresa outsourcing no tiene noción clara del negocio y podría irse al otro extremo, es decir, negar toda propuesta, aunque sea beneficiosa, solo para que los riesgos estén controlados.

Cuando expresé que otorgar créditos es un negocio financiero, no quise decir que se podía hacer sin tener en cuenta el fin último que es hacer negocios y generar utilidades.

Si tu empresa es mediana y no tiene personal o tiempo para conformar un comité, te recomiendo que el jefe del área de créditos, utilizando o no un software, se comunique electrónicamente con 3 o 4 miembros del comité ya nombrados, que incluya el CEO y al CFO (y a un director en caso de créditos muy importantes) y todos dejen “huella” de sus opiniones y finalmente y de acuerdo con el principio de votos por mayoría absoluta, se proceda o no con el crédito. También se pueden dar opciones a clientes que no tengan la capacidad financiera, pero no otorgar a aquellos que tienen mala reputación.

El rigor en la aplicación de estos principios será muy importante para tener una cartera o portafolio libre de incobrables.

En resumen, si no lo tienes, te recomiendo implementar un proceso de otorgamiento de créditos sobre todo a las ventas más importantes evaluando la capacidad y la voluntad de pago del cliente, tal como lo hacen las instituciones financieras y aplica el criterio de separación de funciones entre las personas involucradas.

Algunos tips sobre las cobranzas

Una vez que los créditos han sido otorgados, entra la fase de la cobranza. Aquí también vale la pena implementar procesos usados en las corporaciones y que nacieron y se utilizan en las empresas financieras.

“Los bancos no perdonan los atrasos en los pagos”, es una frase popular que implica un hecho cierto. También se podría decir que  “las empresas si perdonan los atrasos”, lo cual puede ser muy malo desde el punto de vista de la voluntad de pago de personas y empresas deudoras.

El capital de trabajo de una empresa comercial o industrial es un activo a veces muy oneroso ya sea porque se esté financiando por préstamos de bancos o peor si es con dinero de los accionistas. Aunque las empresas traten de compensar el crecimiento de sus cuentas por cobrar con sus cuentas por pagar afectando a sus propios proveedores por el comportamiento de los clientes, esto no siempre es fácil.

Es cierto que los bancos son muy rígidos en la cobranza e insumen dinero en “call centers” que presionan al pago y son contundentes en no otorgar créditos a quienes tuvieron mal comportamiento crediticio. Pero muchas empresas corporativas han entendido el riesgo y tienen procesos de cobranzas similares a los bancos, esto es: alta presión a través de llamadas telefónicas y cierre de cuentas por mal comportamiento,

Si haces el cambio hacia un sistema donde tus créditos y cobranzas se gestionan de la forma mencionada en este artículo, te garantizo que tendrás menos dolores de cabeza y podrás dedicarte a lo más importante: Vender y hacer utilidades sostenidamente. 

Tips gerenciales para mediana empresa 12

El paquete de presentación de la Gerencia al Directorio

¿Cómo planear el paquete de información para el Directorio de la empresa?

¡Hola!

Los directores de las empresas no son los mismos de antes (me refiero a 20 o 30 años atrás), en que se planeaba una junta de directores y en muchos casos era el gerente general o CEO la voz cantante que daba cuenta de sus resultados, de su estrategia y de sus proyecciones. En ese entonces, los miembros del directorio hacían las veces de un “coach” que apoyaba y aprobaba o en ciertos casos limitaba y rechazaba los planes, pero no asumía mayores responsabilidades por sus actuaciones, salvo la legal de representar a la empresa.

Han tenido que suceder muchas cosas en el camino para que se realice un cambio sustancial en el entendimiento de la verdadera función de un director y en general del directorio como un órgano colegiado de la empresa. La evolución o modernización de las prácticas ejecutivas y gerenciales incluyeron muchos cambios en lo que a responsabilidad del directorio se trata.

En efecto, y como consecuencia de lamentables sucesos causados en empresas muy grandes por parte de CEO muy empoderados y no necesariamente éticos por un lado, y por otro lado juntas de directorio muy poco responsables y hasta ajenas a los destinos de la empresa; se tuvieron que desarrollar reglas, leyes y principios donde la principal responsabilidad de la empresa estuviera en los “hombros” del Directorio, como ente representante de los accionistas. También se limitaron las prerrogativas de los gerentes generales o CEO para que éstos den cuenta de su actuación ante el directorio de la empresa.

En las corporaciones de hoy en día, todos los directores son muy profesionales, responsables y enterados de todo lo relevante que sucede en la empresa y, aunque representen los intereses específicos de ciertos accionistas, su labor es bastante independiente y suelen tomar decisiones en base a criterios concretos y pensando en la empresa. Inclusive son cada vez más los directorios que incluyen directores independientes que son incorporados porque no representan específicamente a ningún accionista en especial, lo que le da libertad de opinión y un gran equilibrio a la junta.

Así las cosas, el mundo empresarial evolucionó y en todas las corporaciones se implementaron los cambios necesarios para que el directorio y el CEO respectivamente, cumplan su rol en base a un sistema de rendición de cuentas muy estructurado que se denominó Gobierno Corporativo.

Dentro de todas las actividades que un buen Gobierno Corporativo exige, está el efectivo reporte que el CEO o gerente debe efectuar en cada una de las juntas de directorio.

Se dice que el paquete de información para una junta debe contener lo esencial.

Muchas juntas de directorio se llevan a cabo 3 o 4 veces en el año. Los elementos comúnmente incluidos para un directorio son:

-       Agenda

-       Actas de reuniones anteriores

-       Documentos de respaldo para aprobaciones

-       Actualizaciones (propiamente el paquete del directorio preparado por el equipo gerencial y presentado por el gerente o CEO)

-       Informes de avance del proyecto

-       Informes del comité de la junta

-       Elementos de acción

A continuación, enumero algunos Tips que, de acuerdo a mi propia experiencia, considero que son muy eficaces para lograr presentaciones al directorio ganadoras y eficientes. Mis sugerencias son tanto válidas para lograr una buena presentación como para preparar el paquete para la junta.

Personaliza el paquete: Hoy en día un paquete de presentación ya no debería limitarse a un PowerPoint o a un Excel, pese a que estas herramientas de Microsoft son aún imbatibles para estos y muchos otros propósitos.

Herramientas como Klipfolio, Cyfe y otras proporcionan visualizaciones tipo “dashboard” (control de mando) con información en línea muy adaptables a diferentes públicos que pueden ser útiles.

Sin embargo, si tu empresa es mediana y el equipo de apoyo para la junta, es limitado, hay que ser prácticos y tener solamente un muy buen set de cuadros en un paquete que sea visualmente agradable, claro y efectivo para el directorio.

No considero recomendable que un experto en sistemas “customice” el set de cuadros que conforma el paquete porque es mejor que cada uno mantenga su independencia y puede ser peligroso pues habrá mucha información confidencial.

Debes considerar que cada uno de los directores puede ser a la vez director en otras empresas y para ellos el paquete no debería ser un tema de entrenamiento sofisticado, sino más bien sencillo de seguir.

Debes presentar la información en un formato coherente, lo que servirá para evitar algunas conjeturas y proporcionará una estructura natural para el paquete reduciendo el desorden.

Comienza con plantillas sólidas y ganadoras: El gerente o CEO a cargo de hacer su presentación ante el directorio, debe establecer un estilo propio. Esto no significa que el paquete en si refleje su habilidad alta o baja para prepararlo, sino que el paquete, al ser producto de una labor de equipo (siendo el CEO un director de orquesta) refleje un conjunto de información armónico, donde los temas más relevantes deben ir primero con una comunicación breve, clara y contundente.

Siguiendo las pautas de la agenda ya pactada, se debe compartir la responsabilidad de la preparación del paquete del directorio con todo el equipo gerencial. El equipo ejecutivo debe participar en el planeamiento del contenido con el CEO, (quien previamente ha coordinado y establecido la estrategia para la junta con el Presidente o con el secretario). 

La agenda suele ir de más a menos en cuanto a la importancia de los temas, por lo que los cuadros e información de los primeros debe ser muy fácil de digerir ya que lo se quiere lograr debe ser claro de percibir y argumentar.

Lo obvio es empezar por definir qué información se incluirá en todos y cada uno de los cuadros o “diapositivas” del paquete. Lo fundamental aquí es poner límites, tanto del número de cuadros o “diapositivas” como de la cantidad de información que cada cuadro debe tener: “Menos es más”

Aparte de considerar la extensión, tener en cuenta la legibilidad y la facilidad de comprensión para los miembros de la junta. Utiliza ejemplos útiles de cómo resumir los detalles en puntos clave para su consideración, antecedentes clave y una dirección clara sobre las aportaciones o decisiones necesarias.

Elabora un plan para enfocar la reunión y que esté reflejado en el paquete del directorio: ¡Lo primero es el tiempo!  Es fundamental seguir los tiempos de la agenda, ni más ni menos. Es tan desastroso acabar antes que acabar después de mucho rato.

En mi experiencia y la de otros directores, la junta no debería tomar más de dos horas.

Por los temas álgidos tales como la solicitud de inversiones o gastos del presupuesto o asuntos del personal, recomiendo mucho hacer “Lobby” con los directores:

Hace muchos años un Presidente de la Junta de Directores de la empresa donde yo era el CFO y director y que a la vez era el presidente del "brazo financiero" de toda la corporación, me dijo: “…, no menciones en la reunión ningún tema que no esté en la agenda y no propongas nada que si esté en la agenda sin haberlo conversado antes con el Presidente de la junta y la mayor cantidad de miembros del directorio”.

Fue un gran consejo, ya que los grandes propósitos se pueden perder solo porque no se hace una conversación previa tratando de “ganar” opiniones favorables y ni hablar de lo que comúnmente se dice “sacar conejos del sombrero”, ya que los directorios son formales y se guían por agendas que son muy discutidas y aprobadas.

El CEO debe, en resumen, hacer un “lobby” previo de los asuntos que quiere lograr para la empresa, asi logrará lo que se propone, o no presentará casos que se puedan perder, y último y no menos importante, no afectará su propia imagen.

Empieza con plantillas sólidas e impactantes: Definir qué información se incluirá en todas y cada una de las diapositivas, pantallas o vistas del sistema de presentación que se esté usando.

Efectúa un ensayo general: Muchas veces lo que está en juego en una junta es muy importante para el equipo gerencial. Puede ser una inversión, un proyecto nuevo, un incremento de personal o de sueldos, un cambio en la estrategia actual, entre otros. 

Si el paquete esta bien estructurado, es porque responde a un plan ganador, lo que falta es ensayar la presentación entre los miembros del equipo gerencial y que lo hagan de una manera muy proactiva, casi en un juego de roles emulando al directorio. Esto le dará más seguridad al CEO y se depurará más la presentación.

Claridad de los indicadores: No “inventar” KPI’s nuevos ni esos que debes explicar mucho. Si se puede preparar un resumen de todos los KPI como ayuda, esto puede servir mucho como guía. 

Envío anticipado del paquete: No es exagerado pedir que la agenda y las invitaciones vayan con nueve o diez días de anticipación y que el paquete se entregue no menos de 7 días antes de la junta. 

Las ventajas son realmente fructíferas desde el punto de vista de preparación por parte de los directores y de su ánimo para discutir los asuntos.

Disciplina: Realmente este punto no le corresponde al CEO sino al Presidente de la Junta. 

Se refiere a asuntos como: a) orden del uso de la palabra, b) al hecho que no se usen los dispositivos móviles salvo emergencias, c) que cada tema se desarrolle dentro del tiempo otorgado por la agenda y d) que las conversaciones y decisiones no giren en torno a temas fuera de agenda. El CEO debe apoyar cualquier esfuerzo para que se mantenga la disciplina en la junta.

Espero que los Tips antes mencionados te sean de utilidad tanto en la preparación del paquete de información, como en tu propia junta.