Tips gerenciales para mediana empresa 14

Mantener un buen trato a los proveedores no solo es lo correcto, sino que mejorará la imagen y futuro de tu empresa 

El proveedor, visto como socio de negocios, es clave para tu modelo de negocio y lo que lo afecte afectará también a tus operaciones

¡Hola!

Los que hemos tenido que participar en comités de crisis, de esos que tienen incluso abogados y expertos en comunicación, sabemos de la importancia de tener a los proveedores del lado de la empresa y muchos problemas pueden evitarse con una cultura de comunicación abierta y trato amable.

No solo es un tema de empatía, ya que nosotros somos a la vez proveedores y quisiéramos un buen trato por parte de nuestros clientes, sino que también es un asunto de prevención.

La compra de productos y servicios es una función elemental en una empresa, en especial hoy en día, que con el internet y las mejoras en las comunicaciones comprar pareciera que se vuelve cada vez más fácil.

Sin embargo, son las excepciones y los problemas los que nos indican que es importante hacer entender a nuestros proveedores que los consideramos nuestros socios estratégicos.

Una buena relación con el proveedor ayuda mucho en situaciones como:

• Nuestra necesidad de postergar los pagos e incumplir con los términos acordados en los pedidos de compra en caso de necesidad imperiosa.
• Calidad de productos recibidos inadecuada.
• Componentes obsoletos.
• Incrementos sorpresivos de precios; y otros más.

Para enfrentar estos asuntos es muy importante que las relaciones entre la empresa y el proveedor estén bien y la comunicación sea fluida y abierta. 

Mantener buenas relaciones con el proveedor con quien se tiene un contacto cotidiano, significa una relación estrecha entre las dos partes que beneficia a ambos. No tener buenas relaciones con el proveedor a menudo puede llevar a conflictos y los conflictos son ciertamente costosos.

Para lograr una mejor relación, ambas partes (empresa y proveedor) deben tener claro lo que a cada uno le corresponde y que la relación debe basarse en factores éticos fundamentales, como sigue:

Obligaciones de los proveedores

1.       Ofrecer la mejor combinación de valor de los productos y/o servicios que oferta.

2.       Calidad de acuerdo con lo ofrecido y aceptado por la empresa.

3.       Puntualidad en la entrega del bien o servicio.

4.       Capacidad de innovación o adaptación.

5.       Tener estándares éticos y de cumplimiento en línea con la empresa que contrata.

6.       Cumplir con sus compromisos financieros y legales.

Obligaciones de la empresa

1.       Tener una política de buen trato a los proveedores.

2.       Ser objetivo en el proceso de selección.

3.       Ser transparente en toda la relación.

4.       Pagar oportunamente.

5.       Acompañar al proveedor en el desarrollo de las mejores prácticas.

6.       Ser flexible (ser capaz de adaptar su conducta de acuerdo con las circunstancias).

"Cuida a tus proveedores como te cuidas a ti mismo" implica proponer a las empresas una mirada estratégica para con sus proveedores, que llegue a niveles de equilibrio en las relaciones que se establecen, con el objetivo de cuidar el valor que esa relación aporta a la marca, a la calidad y a la atención del cliente.

Trata a tu proveedor como un aliado estratégico, ya que un buen proveedor es aquel que nos entrega un producto en las mejores condiciones, y que nos permite quedar bien con nuestros propios clientes.

Ojo, que el precio bajo no es la única variable que se debe tener en cuenta para cerrar el trato con un proveedor. Si el proveedor se ve a sí mismo como un aliado estratégico de tu empresa, tal vez pueda darte productos con mejores condiciones, de precio, plazo de entrega y de pago, pedido mínimo, etc. Apóyate en el proveedor para contar con capital de trabajo en la medida de lo posible.

Por ningún motivo debes incurrir en la práctica de pagarle tarde, mal o nunca sin haberlo antes negociado con el proveedor. Recuerda que los socios valiosos tienen que conservarse y en consecuencia, se le debe pagar exactamente de acuerdo con las condiciones pactadas al momento del pedido y si hay excepciones estas deberán solucionarse con conversaciones directas y negociaciones del tipo win-win.

Por ejemplo, si hay un problema de pagos a la vista, tienes que ofrecerle un cronograma a tu proveedor, para que sepa cuándo puede retirar su dinero. Lo peor que puedes hacer es no informarle. La postergación del pago a los proveedores es una típica alternativa usada por muchas empresas para aliviar la presión de caja.

La comunicación de una empresa no puede estar sólo basada en lo que se hace de cara a los clientes. Los proveedores son igual de importantes porque para fines de tu modelo de negocio son, en muchos casos, tú mismo.

En la negociación con proveedores, tanto ellos como la compañía conocen el terreno, y se supone que queremos que la relación continúe hacia el futuro, así que lo más sensato es procurar que las dos partes estén conformes.

Si se le considera al proveedor una entidad estratégica, un aliado o hasta un socio, no sólo las relaciones mejorarán, lo que ya de por sí creará un sin fin de posibilidades, en los ámbitos de la seguridad, salud, confiabilidad, redundando todo ello, en clientes más fieles al consumo ordenado y consecuente. 

Mantente cercano al proveedor y participa en encuentros cara a cara con él regularmente, y trata también de ofrecerle información actualizada sobre las incidencias con sus suministros. De esta forma las relaciones entre ambos serán claras y saludables.

Tips gerenciales para mediana empresa 13

  Vender al crédito no es una actividad comercial, sino financiera

La gestión de los créditos y las cobranzas en las empresas comerciales o industriales es más eficiente si se implementan procesos típicos del negocio financiero

¡Hola!

Las grandes corporaciones lo saben muy bien: Las ventas al crédito, en comparación con las que se efectúan al contado, abren una ventana de riesgo que no es comercial sino financiera.

La gestión de Créditos y Cobranzas constituye procesos estratégicos que permiten mantener los flujos financieros y mejorar los ciclos del efectivo de la empresa.

Estos procesos tienen inmersos los principios financieros de riesgo y rendimiento, y de costo y beneficio, de manera que puede constituirse como una ventaja diferencial para las empresas que los implementen.

En las instituciones financieras, el proceso de análisis de crédito se refiere a la evaluación de la solicitud de préstamo de un prestatario para determinar la salud financiera de una entidad y su capacidad para generar flujos de efectivo suficientes para pagar la deuda. En términos simples, un prestamista realiza análisis de crédito sobre prestatarios potenciales para determinar su solvencia y el nivel de riesgo de crédito.

En la empresa, el objetivo debería ser exactamente el mismo, pero hay muchas empresas que priorizan la venta y el margen de ganancia sin percatarse del riesgo que corren si el cliente falla en honrar el crédito. Porque no solo se pierde el margen esperado, sino que se pierde toda la cuenta, más impuestos.

Lo he vivido personalmente hace muchos años, cuando una empresa donde laboré era líder en el mercado de fabricación y venta de vehículos y equipos pesados en Perú, ella tuvo que asumir toda la cartera “al por menor” de la red de concesionarios a nivel nacional por la situación económica que vivía el sector y el país en general.

Yo laboraba en el área financiera y de control cuando alguien pensó en mi para que, mientras se gestionara la cartera otorgando créditos y cobrando las deudas a cada transportista, en paralelo se iniciaba el proyecto de constituir tanto una empresa financiera como una empresa leasing con los permisos de la Superintendencia de Banca y Seguros lo que se logró con éxito.

Era evidente que, como el “portafolio” de cuentas por cobrar venía de ser otorgado por los concesionarios, era de una calidad muy pobre al igual que los créditos otorgados por la propia empresa. Los procesos y criterios para otorgar créditos se basaban en la gestión comercial pese a que había una política de créditos, el riesgo de incobrables era inmenso.

Por otro lado, la cartera que se comenzó a formar con los procesos propios de una institución financiera daban una buena calidad de portafolio y una incobrabilidad bastante baja haciendo factible el flujo de efectivo.

Por lo tanto, he aquí mi primer consejo general: Si tu empresa (industrial o comercial) va a crecer en base a ventas al crédito, (siendo estas estratégicamente justificadas, porque también pueden no serlo) empieza implementando los principios que se usan en la banca al igual que muchas corporaciones lo hacen hace bastante tiempo.

En la política de crédito que existe en la banca, los créditos no nacen de una venta sino del otorgamiento de un préstamo que es el núcleo de su negocio, en consecuencia, es la regla más importante sin dudas.

En una empresa, la política incluye los procedimientos para otorgar créditos. Es la guía que contiene las acciones a seguir para otorgar a un cliente  una línea de crédito y se utiliza para determinar cuándo se factura a los clientes con condiciones de cobranza a plazos.

Como es sabido, las políticas de crédito establecen restricciones para otorgar un crédito en base a 2 supuestos: a) que el cliente tiene capacidad financiera, para esto se efectúan evaluaciones crediticias de la información solicitada al cliente; y b) que el cliente tiene voluntad de pago, es decir, que el cliente tiene antecedentes de buen pagador en la información que se puede obtener en bases de datos disponibles en el mercado y tiene buenas referencias de otras empresas que le han otorgado créditos.

Muchas empresas pueden tener políticas de crédito, pero quizás el “secreto” de su eficacia esté en la división de las funciones más importantes, tales como el nivel de la autorización que se requiere para aprobar el crédito, o de la profundidad y eficiencia en la evaluación de los antecedentes de los clientes, o del establecimiento de garantías adicionales necesarias o, y no menos importante, de la imagen de “cobrador exigente” que tenga la empresa en el mercado (como la tienen los bancos)

Los criterios de Gobierno Corporativo establecen que, tanto la aprobación de la política como la aprobación de los créditos más relevantes (de montos materiales) para la empresa, deben ser aprobados al más alto nivel, es decir el CEO y el CFO conjuntamente.

No se trata de menospreciar al gerente general o CEO en cuanto a su criterio, capacidad en aprobar créditos o de su experiencia en evaluar a clientes por sí mismo; lo que pasa es que como ya mencioné ¡son 2 negocios! Y el gerente general tiene, en su pensamiento comercial, metas (y bonos) que le dicen que las ventas y utilidades son el objetivo del negocio, mientras que su pensamiento financiero, que no siempre es el que prevalece, le dice que debe otorgar créditos con un criterio de riesgos, pero sin "afectar" al negocio principal..

Lo más sano es, como dije, la separación de funciones. Muchos CEO de empresas medianas asignan la función crediticia al financiero (CFO) de la empresa; aquí la independencia de criterio se garantizaría si hay un efectivo respaldo del Directorio.

¿Y qué se hace con aquellas ventas que son estratégicas y que, pese a que el cliente no califica totalmente en los 2 criterios antes señalados a los “ojos” del CFO?. Si el CEO insiste en el otorgamiento del crédito, pues hay varias alternativas, la más simple es la aprobación del directorio y la alternativa es hacer que el CEO asuma por escrito que será responsable que la cuenta sea cobrada y en caso surgiera una pérdida, el mismo CEO debe asumir su responsabilidad y rendirá cuentas al directorio.

¿Porque tan complicado y no mas simple y menos burocrático?

Pienso que una empresa que se ha creado como un modelo de negocio comercial o industrial, no está preparada  estructuralmente para asumir los riesgos financieros que pueden implicar el enfrentar pérdidas importantes por incobrabilidad y esas pérdidas, créanme, pueden paralizar un negocio. Y aunque el CEO o gerente general esté preparado para asumir su responsabilidad de haber forzado una venta al crédito con objeciones, es mejor prevenir y evitar las contingencias.

Los bancos tienen un comité de créditos como parte de su proceso crediticio, yo considero una buena idea tener algo así en una empresa, ya que los miembros de este comité pueden ser ejecutivos tanto de las áreas involucradas, incluyendo a la operativa comercial, como a miembros independientes del negocio mismo, lo que garantizaría la objetividad en las decisiones.

La idea es simple: un comité que busque analizar cada una de las propuestas de otorgamiento de créditos con la información necesaria. Este comité sería autónomo y en consecuencia las decisiones serán técnicas e independientes. Mucha de la información puede procesarse electrónicamente ya que hay “paquetes” software de apoyo a esta labor en el mercado.

Yo no recomiendo la “tercerización” del proceso crediticio porque es un costo que, en mi opinión, no se justifica, ya que la empresa outsourcing no tiene noción clara del negocio y podría irse al otro extremo, es decir, negar toda propuesta, aunque sea beneficiosa, solo para que los riesgos estén controlados.

Cuando expresé que otorgar créditos es un negocio financiero, no quise decir que se podía hacer sin tener en cuenta el fin último que es hacer negocios y generar utilidades.

Si tu empresa es mediana y no tiene personal o tiempo para conformar un comité, te recomiendo que el jefe del área de créditos, utilizando o no un software, se comunique electrónicamente con 3 o 4 miembros del comité ya nombrados, que incluya el CEO y al CFO (y a un director en caso de créditos muy importantes) y todos dejen “huella” de sus opiniones y finalmente y de acuerdo con el principio de votos por mayoría absoluta, se proceda o no con el crédito. También se pueden dar opciones a clientes que no tengan la capacidad financiera, pero no otorgar a aquellos que tienen mala reputación.

El rigor en la aplicación de estos principios será muy importante para tener una cartera o portafolio libre de incobrables.

En resumen, si no lo tienes, te recomiendo implementar un proceso de otorgamiento de créditos sobre todo a las ventas más importantes evaluando la capacidad y la voluntad de pago del cliente, tal como lo hacen las instituciones financieras y aplica el criterio de separación de funciones entre las personas involucradas.

Algunos tips sobre las cobranzas

Una vez que los créditos han sido otorgados, entra la fase de la cobranza. Aquí también vale la pena implementar procesos usados en las corporaciones y que nacieron y se utilizan en las empresas financieras.

“Los bancos no perdonan los atrasos en los pagos”, es una frase popular que implica un hecho cierto. También se podría decir que  “las empresas si perdonan los atrasos”, lo cual puede ser muy malo desde el punto de vista de la voluntad de pago de personas y empresas deudoras.

El capital de trabajo de una empresa comercial o industrial es un activo a veces muy oneroso ya sea porque se esté financiando por préstamos de bancos o peor si es con dinero de los accionistas. Aunque las empresas traten de compensar el crecimiento de sus cuentas por cobrar con sus cuentas por pagar afectando a sus propios proveedores por el comportamiento de los clientes, esto no siempre es fácil.

Es cierto que los bancos son muy rígidos en la cobranza e insumen dinero en “call centers” que presionan al pago y son contundentes en no otorgar créditos a quienes tuvieron mal comportamiento crediticio. Pero muchas empresas corporativas han entendido el riesgo y tienen procesos de cobranzas similares a los bancos, esto es: alta presión a través de llamadas telefónicas y cierre de cuentas por mal comportamiento,

Si haces el cambio hacia un sistema donde tus créditos y cobranzas se gestionan de la forma mencionada en este artículo, te garantizo que tendrás menos dolores de cabeza y podrás dedicarte a lo más importante: Vender y hacer utilidades sostenidamente. 

Tips gerenciales para mediana empresa 12

El paquete de presentación de la Gerencia al Directorio

¿Cómo planear el paquete de información para el Directorio de la empresa?

¡Hola!

Los directores de las empresas no son los mismos de antes (me refiero a 20 o 30 años atrás), en que se planeaba una junta de directores y en muchos casos era el gerente general o CEO la voz cantante que daba cuenta de sus resultados, de su estrategia y de sus proyecciones. En ese entonces, los miembros del directorio hacían las veces de un “coach” que apoyaba y aprobaba o en ciertos casos limitaba y rechazaba los planes, pero no asumía mayores responsabilidades por sus actuaciones, salvo la legal de representar a la empresa.

Han tenido que suceder muchas cosas en el camino para que se realice un cambio sustancial en el entendimiento de la verdadera función de un director y en general del directorio como un órgano colegiado de la empresa. La evolución o modernización de las prácticas ejecutivas y gerenciales incluyeron muchos cambios en lo que a responsabilidad del directorio se trata.

En efecto, y como consecuencia de lamentables sucesos causados en empresas muy grandes por parte de CEO muy empoderados y no necesariamente éticos por un lado, y por otro lado juntas de directorio muy poco responsables y hasta ajenas a los destinos de la empresa; se tuvieron que desarrollar reglas, leyes y principios donde la principal responsabilidad de la empresa estuviera en los “hombros” del Directorio, como ente representante de los accionistas. También se limitaron las prerrogativas de los gerentes generales o CEO para que éstos den cuenta de su actuación ante el directorio de la empresa.

En las corporaciones de hoy en día, todos los directores son muy profesionales, responsables y enterados de todo lo relevante que sucede en la empresa y, aunque representen los intereses específicos de ciertos accionistas, su labor es bastante independiente y suelen tomar decisiones en base a criterios concretos y pensando en la empresa. Inclusive son cada vez más los directorios que incluyen directores independientes que son incorporados porque no representan específicamente a ningún accionista en especial, lo que le da libertad de opinión y un gran equilibrio a la junta.

Así las cosas, el mundo empresarial evolucionó y en todas las corporaciones se implementaron los cambios necesarios para que el directorio y el CEO respectivamente, cumplan su rol en base a un sistema de rendición de cuentas muy estructurado que se denominó Gobierno Corporativo.

Dentro de todas las actividades que un buen Gobierno Corporativo exige, está el efectivo reporte que el CEO o gerente debe efectuar en cada una de las juntas de directorio.

Se dice que el paquete de información para una junta debe contener lo esencial.

Muchas juntas de directorio se llevan a cabo 3 o 4 veces en el año. Los elementos comúnmente incluidos para un directorio son:

-       Agenda

-       Actas de reuniones anteriores

-       Documentos de respaldo para aprobaciones

-       Actualizaciones (propiamente el paquete del directorio preparado por el equipo gerencial y presentado por el gerente o CEO)

-       Informes de avance del proyecto

-       Informes del comité de la junta

-       Elementos de acción

A continuación, enumero algunos Tips que, de acuerdo a mi propia experiencia, considero que son muy eficaces para lograr presentaciones al directorio ganadoras y eficientes. Mis sugerencias son tanto válidas para lograr una buena presentación como para preparar el paquete para la junta.

Personaliza el paquete: Hoy en día un paquete de presentación ya no debería limitarse a un PowerPoint o a un Excel, pese a que estas herramientas de Microsoft son aún imbatibles para estos y muchos otros propósitos.

Herramientas como Klipfolio, Cyfe y otras proporcionan visualizaciones tipo “dashboard” (control de mando) con información en línea muy adaptables a diferentes públicos que pueden ser útiles.

Sin embargo, si tu empresa es mediana y el equipo de apoyo para la junta, es limitado, hay que ser prácticos y tener solamente un muy buen set de cuadros en un paquete que sea visualmente agradable, claro y efectivo para el directorio.

No considero recomendable que un experto en sistemas “customice” el set de cuadros que conforma el paquete porque es mejor que cada uno mantenga su independencia y puede ser peligroso pues habrá mucha información confidencial.

Debes considerar que cada uno de los directores puede ser a la vez director en otras empresas y para ellos el paquete no debería ser un tema de entrenamiento sofisticado, sino más bien sencillo de seguir.

Debes presentar la información en un formato coherente, lo que servirá para evitar algunas conjeturas y proporcionará una estructura natural para el paquete reduciendo el desorden.

Comienza con plantillas sólidas y ganadoras: El gerente o CEO a cargo de hacer su presentación ante el directorio, debe establecer un estilo propio. Esto no significa que el paquete en si refleje su habilidad alta o baja para prepararlo, sino que el paquete, al ser producto de una labor de equipo (siendo el CEO un director de orquesta) refleje un conjunto de información armónico, donde los temas más relevantes deben ir primero con una comunicación breve, clara y contundente.

Siguiendo las pautas de la agenda ya pactada, se debe compartir la responsabilidad de la preparación del paquete del directorio con todo el equipo gerencial. El equipo ejecutivo debe participar en el planeamiento del contenido con el CEO, (quien previamente ha coordinado y establecido la estrategia para la junta con el Presidente o con el secretario). 

La agenda suele ir de más a menos en cuanto a la importancia de los temas, por lo que los cuadros e información de los primeros debe ser muy fácil de digerir ya que lo se quiere lograr debe ser claro de percibir y argumentar.

Lo obvio es empezar por definir qué información se incluirá en todos y cada uno de los cuadros o “diapositivas” del paquete. Lo fundamental aquí es poner límites, tanto del número de cuadros o “diapositivas” como de la cantidad de información que cada cuadro debe tener: “Menos es más”

Aparte de considerar la extensión, tener en cuenta la legibilidad y la facilidad de comprensión para los miembros de la junta. Utiliza ejemplos útiles de cómo resumir los detalles en puntos clave para su consideración, antecedentes clave y una dirección clara sobre las aportaciones o decisiones necesarias.

Elabora un plan para enfocar la reunión y que esté reflejado en el paquete del directorio: ¡Lo primero es el tiempo!  Es fundamental seguir los tiempos de la agenda, ni más ni menos. Es tan desastroso acabar antes que acabar después de mucho rato.

En mi experiencia y la de otros directores, la junta no debería tomar más de dos horas.

Por los temas álgidos tales como la solicitud de inversiones o gastos del presupuesto o asuntos del personal, recomiendo mucho hacer “Lobby” con los directores:

Hace muchos años un Presidente de la Junta de Directores de la empresa donde yo era el CFO y director y que a la vez era el presidente del "brazo financiero" de toda la corporación, me dijo: “…, no menciones en la reunión ningún tema que no esté en la agenda y no propongas nada que si esté en la agenda sin haberlo conversado antes con el Presidente de la junta y la mayor cantidad de miembros del directorio”.

Fue un gran consejo, ya que los grandes propósitos se pueden perder solo porque no se hace una conversación previa tratando de “ganar” opiniones favorables y ni hablar de lo que comúnmente se dice “sacar conejos del sombrero”, ya que los directorios son formales y se guían por agendas que son muy discutidas y aprobadas.

El CEO debe, en resumen, hacer un “lobby” previo de los asuntos que quiere lograr para la empresa, asi logrará lo que se propone, o no presentará casos que se puedan perder, y último y no menos importante, no afectará su propia imagen.

Empieza con plantillas sólidas e impactantes: Definir qué información se incluirá en todas y cada una de las diapositivas, pantallas o vistas del sistema de presentación que se esté usando.

Efectúa un ensayo general: Muchas veces lo que está en juego en una junta es muy importante para el equipo gerencial. Puede ser una inversión, un proyecto nuevo, un incremento de personal o de sueldos, un cambio en la estrategia actual, entre otros. 

Si el paquete esta bien estructurado, es porque responde a un plan ganador, lo que falta es ensayar la presentación entre los miembros del equipo gerencial y que lo hagan de una manera muy proactiva, casi en un juego de roles emulando al directorio. Esto le dará más seguridad al CEO y se depurará más la presentación.

Claridad de los indicadores: No “inventar” KPI’s nuevos ni esos que debes explicar mucho. Si se puede preparar un resumen de todos los KPI como ayuda, esto puede servir mucho como guía. 

Envío anticipado del paquete: No es exagerado pedir que la agenda y las invitaciones vayan con nueve o diez días de anticipación y que el paquete se entregue no menos de 7 días antes de la junta. 

Las ventajas son realmente fructíferas desde el punto de vista de preparación por parte de los directores y de su ánimo para discutir los asuntos.

Disciplina: Realmente este punto no le corresponde al CEO sino al Presidente de la Junta. 

Se refiere a asuntos como: a) orden del uso de la palabra, b) al hecho que no se usen los dispositivos móviles salvo emergencias, c) que cada tema se desarrolle dentro del tiempo otorgado por la agenda y d) que las conversaciones y decisiones no giren en torno a temas fuera de agenda. El CEO debe apoyar cualquier esfuerzo para que se mantenga la disciplina en la junta.

Espero que los Tips antes mencionados te sean de utilidad tanto en la preparación del paquete de información, como en tu propia junta.

Tips gerenciales para mediana empresa 11

Gerencia y ética

¿Es nuestra conducta gerencial el reflejo de los valores éticos de la empresa?

¡Hola!

Quise escribir este artículo sin afán de dar un mensaje moralizador ni hacer una larga lista de los problemas que las empresas grandes o pequeñas enfrentan cuando se toman decisiones poco éticas y los efectos negativos de imagen que se derivan de estas decisiones.

Mi razón principal es que, en mi propia experiencia, los acontecimientos del día a día empresariales, no solamente requieren de nuestra buena formación ética y criterio, sino que también muchas veces se necesitan algunas formalidades que, en forma de políticas o procedimientos, guíen la conducta del equipo de la empresa y se eviten riesgos siguiendo pautas éticas que deberían ser de conocimiento general.

En esa línea, nuestros perfiles personales como gerentes podrán variar mucho, pero las políticas de comportamiento ético (que son probadamente las más recomendables y lógicas) deben dar un solo mensaje a los colaboradores de todo nivel. Las empresas, cuando se trata de temas éticos, deben aplicar una sola línea de pensamiento.

Es que, en realidad, no todos debemos ser necesariamente como personas, un reflejo de los más altos estándares de conducta, pero nuestro comportamiento referido a nuestra actuación como parte de la empresa debe seguir pautas éticas específicas y deberíamos estar preparados a rendir cuenta por cualquier desviación en que incurramos.

Hace mucho tiempo laboré en Arthur Andersen que en aquella época era una firma de Auditoria Interna fundada en 1903 con base en Chicago y con oficinas en todo el mundo, fue una de las 5 grandes. Esta firma fue un ejemplo y un símbolo de cómo hacer las cosas en forma ética. Incluso recuerdo el “personal reference binder” que era un documento bastante exigente que prohibía acciones que iban contra la ética profesional. Paradójicamente esta empresa desapareció justamente por culpa de socios que infringieron el código de ética en el sonado caso Enron, porque así de graves pueden ser las cosas cuando alguien de una empresa se desvía de sus principios y valores.

También es justo reconocer que hay personas que nunca en su vida han caído en la tentación de acciones poco éticas, pero esto solo sería la excepción que confirma que debe haber reglas éticas claras.

Las corporaciones, aparte de tener que hacer una muy profunda evaluación de los perfiles emocionales y valores de las personas que postulan a puestos en la empresa, (y con mayor énfasis a los que postulan a cargos gerenciales), se aseguran que los valores éticos que propugna la corporación estén claramente descritos y definidos en sendos códigos de conducta, manuales de cumplimiento, reglas de ética o como lo llamen. Y es lo correcto, ya que las corporaciones que viven más que las personas cuando son exitosas, han aprendido en carne propia lo que son los errores por conductas antiéticas de sus directivos. Y las altísimas pérdidas que en muchos casos fueron de público conocimiento, resultaron catastróficas porque afectaron la imagen y el buen nombre de estas empresas.

El Gerente o directivo debe literalmente vivir el código de conducta de su corporación o empresa y debe ser rígido en la aplicación de sanciones por las infracciones que se detecten.

Debemos tener en cuenta que hasta el más alto ejecutivo es un asalariado como cualquier otro y esa es la razón por la cual los accionistas de la empresa esperan que los criterios éticos establecidos sean respetados y será de responsabilidad legal del ejecutivo que incumpla o se aleje de las normas.

Conozco un caso que sucedió en Alemania, en que un gerente general se vio implicado en un proceso penal porque un empleado del área logística había recibido sobornos de un proveedor para que lo beneficie a este. El gerente fue encausado simplemente porque la empresa bajo su mando no había difundido ninguna política que prohibía beneficiar a un proveedor y esta omisión le trajo problemas porque de acuerdo a la ley alemana, el perjudicado es el accionista y no el gerente de la empresa que, al parecer no puso el énfasis requerido para evitar el problema.

Si no tienes un código de conducta aún en tu empresa te comento a continuación cuales podrían ser aquellos conceptos que no deberían faltar en ese documento.

Imprescindibles de un código de conducta empresarial

1.  Declaración de valores: A modo de introducción debe declararse que la empresa persigue un alto grado de integridad y coherencia en sus actos y que sus principios se guían por un alto fin ético y de respeto a los derechos humanos.

2.  Respeto de los derechos humanos y prohibición a la discriminación: Ser específico en declarar el respeto por los derechos humanos y éticos internacionalmente reconocidos, el trato igualitario y justo y la no discriminación.

3.  Comportamiento comercial justo respetando las normas del mercado libre: Prohibir acciones que impidan la competencia y propugnar un trato ético en los negocios.

4.  No apoyar la delincuencia: Aunque sea obvio, la empresa debe dejar claro que no apoya al terrorismo, narcotráfico, contrabando u otras prácticas señaladas como delictivas  evitando realizar cualquier tipo de negocio con personas o empresas que se relacionen con estas actividades.

5.  Seguridad, Salud y medio ambiente: La empresa debe ser firme en poner énfasis en la seguridad de sus trabajadores, haciéndolos participes de esta responsabilidad. Asimismo, la salud en la producción o en el desarrollo de los productos y el cuidado del medio ambiente.

6.  Seguridad informática: Hoy en día la protección de los datos es fundamental para evitar muchos riesgos. La empresa debe restringir el uso de su información clave y la salvaguarda de sus activos informáticos.

7.  Derechos de propiedad intelectual e industrial: Resulta lógico proteger los activos intangibles valiosos como inventos, patentes, marcas y otros y la declaración en el código debe expresamente prohibir la divulgación de la información porque sería considerado como una falta muy grave.

8.  Normas anticorrupción en las relaciones con terceros: Se trata de restringir todas aquellas conductas corruptas o fraudulentas con reglas que ya han sido probadas como la selección de proveedores en base a criterios objetivos, la comparación de propuestas de varios proveedores prefiriendo a aquellos que tienen certificación ISO; impedir que los intereses personales afecten al cierre o a la concesión de un contrato y otras similares.

9.  Conflictos de intereses: La idea es que el código establezca que cada colaborador evite los conflictos de intereses de la empresa versus sus intereses particulares. La empresa debería complementar esta declaración con una serie de restricciones más específicas en sus políticas de compras, de contratación de personal, de ventas etc.

Se pueden obtener más ideas sobre lo que debe incluir el código de conducta o código de ética de una empresa, pero lo fundamental es que se haga desde el más alto nivel, con aprobación del directorio y que se difunda abiertamente con una capacitación a los colaboradores.

Las corporaciones, hoy en día le dan tanto peso a este tema que inclusive promueven sistemas de integridad donde los colaboradores pueden denunciar en forma anónima y la empresa, respetando la confidencialidad, efectúa las investigaciones de las denuncias.

Espero que tu empresa, en caso no tenga un código de conducta por escrito lo desarrolle para así reducir mucho los riesgos que el no tenerlo conlleva.