Tips gerenciales para mediana empresa 6

 

El Directorio

La importancia del Directorio en las medianas empresas

¡Hola!

El Directorio tiene el rol de la gestión de la empresa a nombre de los accionistas y delega en un equipo gerencial que contrata para que logre los objetivos esperados.

Pocas empresas hoy en día tienen una organización sin Directorio. Sin embargo, hay medianas empresas, sobretodo empresas familiares, donde el Gerente General no necesariamente depende de un directorio o, por decir lo menos, esto no está tan claro ya que el Directorio existe por Ley y en muchos casos es una simple formalidad.

Existen medianas empresas que son afiladas de empresas mayores (muchas son internacionales y otras de holding locales), donde el gerente general reporta a sus “jefes” corporativos a través de un Directorio formalmente constituido y que está compuesto por algunos ejecutivos de la misma corporación, el concepto es muy claro. Pero, pese a que esta forma podría verse también como una formalidad, las corporaciones si tienen desarrollados sus gobiernos corporativos a tal punto que el Directorio es el real gestor que está por encima de la gerencia y actúa en forma profesional y formal.

Casi todas las corporaciones, así como las empresas de gran tamaño y las empresas listadas (las que cotizan en Bolsa), tienen como exigencia principal tener un buen Gobierno corporativo, lo que les da muchas ventajas de eficacia, de eficiencia, de imagen y sobretodo de transparencia en la gestión.

Las entidades financieras, clientes y proveedores importantes de las empresas, consideran un “plus” muy importante que estas tengan calificaciones o que demuestren tener un buen gobierno corporativo.

Gobierno corporativo es el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas.  La estructura del Gobierno Corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes que mantengan algún interés en la empresa (stake holders).  

En el gráfico se puede observar la relación entre gerencia, directorio y accionistas y el rol que desempeña el Directorio.

El Gobierno Corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar los objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

El Directorio que ejerce su labor profesionalmente ayuda a crear valor a la empresa

Conducen a mejores decisiones de negocios. El tiempo en sí mismo, es el mejor consejero.

• El Directorio, por la forma en que está constituido, tiene una actitud más racional y reflexiva en los negocios y situaciones contingentes que el gerente y su equipo, ya que estos últimos están más inmersos en el día a día.
• Al ver los objetivos con los ojos del accionista, el Directorio está siempre atento para sugerir ideas y asi definir con claridad las metas e impulsar el crecimiento y la rentabilidad. 

Actúa como un “sparring” o un “coach” que guía, desafía e inspira a la alta Gerencia.

• Lo mejor y lo correcto es que el Directorio como un todo, mantenga una relación de sparring (coach o entrenador), que  a la vez, imponga retos e inspiración al equipo gerencial.
• Teniendo la responsabilidad de la gestión y habiendo delegado esta responsabilidad a la gerencia, sería equivocado que el Directorio asuma un papel de “Jefe” jerárquico del gerente general lo que, aparte de ineficiente, generaría consecuencias peligrosas desde el punto de vista de eficiencia y moral en el equipo de gestión.
• Las leyes mercantiles y los estatutos aclaran la labor diferenciada del Directorio comparado con la gerencia y es muy recomendable que se guarden las distancias correspondientes.

Integran conocimiento y experiencia al proceso de toma de decisiones.

• La composición de un Directorio profesional por parte de los accionistas requiere de un perfil de persona con muy buen conocimiento técnico en las ramas que se requieren para el negocio porque se va a requerir para la evaluación de la gestión y para la formulación de estrategias y objetivos.
• Los diferentes Comités que se constituyen apoyan la labor gerencial en forma indirecta y refuerzan el gobierno corporativo.
• Tener directores especialistas en áreas como legal, auditoría, control, sistemas, compensaciones, marketing y otros, es una tendencia de las corporaciones que las empresas medianas deberían imitar. 

Contribuyen a balancear el horizonte de tiempo entre corto y largo plazo.

• Esta labor es muy importante porque son los Directores los que deben guiar al equipo gerencial en la distinción entre el corto y el largo plazo.
• Un ejemplo son las inversiones en activos fijos. El Gerente puede requerir de la inversión en ciertos bienes de capital para mejorar sus operaciones y rentabilidad, el Directorio (si así lo establecen los estatutos) puede restringir esta adquisición con el fin de no comprometer a la empresa en el largo plazo.
• Una ventaja es que el Directorio eventualmente protegerá a la gerencia en caso los accionistas presionen por resultados a plazos más cortos, ya que el directorio y la gerencia son, al final del día, responsables de la gestión y la salvaguarda de la propia empresa. 

Visualiza e integra expectativas de otros grupos de interés (visión holística).

• La visión holística (“ver el bosque y no el árbol”), es una característica muy apreciada en los miembros del Directorio que servirá para reflexionar por decisiones, en muchos casos, difíciles.
• Un ejemplo de esto es el comité de crisis en caso de contingencias extraordinarias o grandes amenazas. La visión reflexiva y ponderada de los Directores apoya a salir airosos de las crisis.

¿Por qué fallan operativamente los Directorios?

Falta de preparación previa a las reuniones por los Miembros.

• Normalmente se debe tener un máximo de 3 o 4 reuniones de Directorio al año. Más reuniones implicaría una intromisión en las labores de la gerencia ya que la preparación del “paquete” de información (set de documentos que explican la presentación de la gerencia y otros de acuerdo a la agenda aprobada de la junta), lleva tiempo; y menos reuniones sería también peligroso pues no le dará al Directorio el tiempo de ponerse al día de lo sucedido con los resultados de la empresa.
• El “paquete” debe ser entregado con la suficiente anticipación para su adecuada revisión.
• En ciertos Directorios, los miembros tienden a usar poco tiempo en la revisión y se genera un costo de oportunidad porque muchas sugerencias y reparos no se presentarán por falta de tiempo.

El uso inadecuado del PowerPoint por las Altas Gerencias

• Un típico error en la gerencia que prepara el paquete de información al Directorio, es “invadir” el tiempo de la sesión que casi siempre es limitado, con la presentación (usualmente en Poder Point), no dejando espacio a la amplia deliberación y análisis.
• Pese a que se entregue con suficiente anticipación, el gerente debe ser consciente que el Directorio debe ser reflexivo, analítico y por qué no, creativo. Este debe tener el tiempo suficiente y el Gerente general o CEO debe hacer un esfuerzo de síntesis para lograr un apoyo de mejor calidad por parte de los miembros del Directorio en un plazo razonable de acuerdo a la agenda.
• Es necesario que el presidente del Directorio (Chairman) modere la participación real de la gerencia y propugne mayor tiempo a la discusión de temas.

Falta de disciplina de las reuniones (agenda, dispositivos móviles en la junta directiva (necesidad de modo avión).

• Parece obvio, pero en realidad, gente adulta puede no ser proclive a que se le controle en estos asuntos, es la “muñeca” del Chairman la que puede dar la diferencia.

La repetición de las discusiones de los comités (lo que hace aburridas las reuniones).

• Similar al punto anterior

La falta de una agenda de trabajo enfocada en generar valor y no en cumplir estatutos.

• El Directorio debe ser proactivo y debe tener absolutamente claro que el responsable de la gestión de la empresa es el mismo.
• La generación de valor debe inspirar al equipo en la obtención de los resultados y las políticas.

El Directorio ideal va más adelante o igual que la misma gerencia, debe tener ideas creativas y hasta disruptivas, debe entender la transformación digital de nuestros días, los modernos manejos en ámbitos como la logística, las compensaciones, las finanzas y formas financieras novedosas para la obtención de capital.

Espero que en tu empresa la función del Directorio siga una ruta que se acerque a las prácticas corporativas que se han mencionado.

 

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El Plan

Sugerencias prácticas para la planificación moderna de tu empresa

¡Hola!

Los CEO corporativos llaman Plan a un conjunto de informaciones obtenidas de una manera muy sistemática confrontando cada una con formas modernas de gerencia, estrategia y herramientas digitales de planeamiento.

Estas informaciones que conforman el Plan, se resumen en unos cuantos indicadores clave para el CEO (ventas, margen, retorno de la inversión, generación de caja, compra de activos fijos y otros). Conforme se desciende en la jerarquía de la empresa, estos indicadores van aumentando desglosándose en muchos otros indicadores clave más específicos (Cantidad de trabajadores, gastos operativos, costos directos o indirectos, capital de trabajo y otros).

Como actualmente el Board en las corporaciones es mucho más activo, ejecutivo y profesional comparado con el pasado, éste exige al CEO la obtención de resultados en base al Plan acordado usualmente en un régimen de bonificaciones que se reflejan en su sueldo variable. Esto también sucede en los niveles inferiores por decisión del CEO.

Por otro lado, los gerentes generales de empresas medianas, que también trabajan cada vez más comunicados con un Board más empoderado e informado que en el pasado, asumen sus funciones en base a las metas y objetivos que el Board les aprueba. El CEO exige a su equipo gerencial el obtener los resultados que requiere el Board y los accionistas.

Al tener como propósito definir el rumbo de todo el negocio, el Plan se obtiene como un “producto” de todos los ámbitos de la empresa y como tal, su preparación involucra a todo el equipo gerencial.

Existe una regla no escrita en los pasillos de cada empresa respecto al ambiente que se vive en la etapa de planeamiento, del presupuesto, del Budget o como llamen al Plan. Todos están muy alertas en poner prioridad a las instrucciones y sus fechas límite (dead-lines), que generalmente han sido distribuidas por el CFO (o Gerente financiero).

El proceso del Plan se constituye en un trabajo delegativo y de equipo a la vez y los gerentes saben que de ahí saldrán su metas y principales tareas.

El Plazo

Ciertamente el pensar en un plan para un solo año, no es suficiente ni para las empresas más pequeñas, ya que los dueños o emprendedores saben lo que deben lograr en un plazo más allá de un año. Ellos tienen una visión de a dónde va a llegar el negocio, qué esfuerzo deben desplegar junto con su equipo y que es necesario para la sostenibilidad de este; están muy claras las acciones y las decisiones se llevan a cabo pensando en un plazo mayor de un año.

Muchas corporaciones consideran muy útiles las metas a un año (el más cercano) a 3 años (mediano plazo) y a 5 años (largo plazo), siendo el de plazo mayor tal vez el más importante. Todas estas metas están relacionadas entre sí y sus pronósticos se enfrentan usualmente a estudios de sensibilidad para medir el impacto de los cambios futuros no esperados en los supuestos del Plan.

La estrategia a largo plazo dará un horizonte seguro a la gestión y servirá de referencia a las metas de menor plazo.

La Alineación

La alineación estratégica de objetivos por definición, consiste en que todos los objetivos dentro de una empresa, de forma directa o indirecta, se muevan hacia un objetivo común.

Para que la alineación de objetivos sea completa y eficiente, también los objetivos profesionales de los empleados deben de estar en la misma línea que los de la empresa.

Quizás una diferencia entre las corporaciones y las empresas medianas es el grado de conocimiento que tiene el equipo gerencial sobre el Plan.

No todos los gerentes generales en las empresas tienen la “cultura” de divulgar sus metas y cifras estratégicas entre sus colaboradores clave, por el temor que estas lleguen a los competidores. Pero este "secretismo" tiene también un costo, que es la falta de alineación (o alineamiento) a los objetivos por parte del equipo.

Para sacar el máximo rendimiento de los equipos de trabajo todos los objetivos deben ser conocidos por la mayor parte del equipo, sobre todo el personal clave y debe informarse periódicamente el avance en el cumplimiento de los objetivos y metas.

Las Herramientas

Debemos distinguir entre las herramientas de planeamiento estratégico y las del proceso de planeamiento en sí.

Herramientas de Estrategia

Anteriormente, el gerente trabajaba su presupuesto, lo discutía con su equipo, obtenía feedback, luego lo presentaba a su Board que lo aprobaba y se iniciaba la gestión para que los resultados reales se midan, al final de un periodo (usualmente de un año) validándose así la performance del equipo. Muchas empresas medianas siguen haciendolo de esta manera.

Hoy en día un Plan integral es un documento que va más allá de la proyección de un estado de ganancias y pérdidas o de un balance general. Se trata de indicadores clave de gestión proyectados a corto, mediano y largo plazo. También incluye metas no necesariamente cuantitativas producto de la visión y misión de la empresa que son validadas por el Board o Directorio que representan a los accionistas.

Las siguientes son herramientas modernas que las corporaciones utilizan en su planeamiento estratégico, (yo me ocupare y desarrollaré alguna de ellas en este Blog).

Ya que las estrategias planteadas en la organización deben contar con un plan de ejecución, el gerente debe ser capaz de construirlo, ejecutarlo y hacer seguimiento al mismo, y hoy en día, apoyarse en herramientas tecnológicas que le permitan realizar estos seguimientos y tener estatus de sus equipos de trabajo.

Los gerentes generales deben saber usar toda la información disponible para poder predecir los resultados que lo llevaran a cumplir sus objetivos estratégicos de la mejor manera y con el consenso de su equipo gerencial.

Herramientas de Planeamiento

He mencionado que el Plan tiene muchas fuentes de datos, pero también debe quedar claro que para que el Plan sea un proceso coherente, muchos de los datos o indicadores clave se deben obtener usando alguna herramienta segura que los agrupe.

Las corporaciones utilizan procesos digitales para su planeamiento y proyecciones, usando software sofisticados como el SAP u otros ERP para obtener y agrupar los datos que, en forma de indicadores clave, servirán al planeamiento estratégico.

Muchas empresas medianas tienen su modelo de proyección en un Excel que “corre” en la computadora del financiero o del encargado del “Financial Planning” en la empresa. Esto podría estar bien, pero se han visto errores humanos muy graves en los que usan este método.

Mi recomendación es ir por un software seguro y probado, de preferencia un ERP de calidad.

El seguimiento

Todas las empresas que tienen un Plan formalmente obtenido y aprobado tienen un sistema de seguimiento.

Obviamente de nada sirve planear si no se efectúa un adecuado seguimiento del Plan y una continua confrontación entre las cifras reales obtenidas y el Plan. Las variaciones siempre deben tener una explicación, esto es muy importante para poder hacer cambios de rumbo o ajustar el Plan en lo que se le pueda mejorar.

Algunos Tips:

Cada mes sin excepción, el gerente General (GG) debe reunirse con su equipo gerencial y con ayuda de un cuadro resumen preparado por el financiero, debe pasar por cada uno de los indicadores clave (KPI) comparados con el plan. Ejemplos de estos indicadores son: ventas, margen, Gastos operativos, Ebitda y generación de caja.

Trimestralmente, a las revisión de los indicadores anteriores, se debe incorporar al seguimiento, las cuentas del balance como capital de trabajo, préstamos, Activos fijos, y otros.

Hacer minutas de la reunión definiendo a los responsables de las decisiones tomada con una fecha límite. LA siguiente reunión debe iniciarse con el seguimiento de esta lista.

Por lo menos 2 veces al año deben prepararse pronósticos (forecasts) que evalúen al Plan y debe tomarse la decisión de si el Plan se modifica o se mantiene.

Sugiero que, terminada la reunión de revisión de resultados, se emita un comunicado al personal sobre el seguimiento aprovechando para instarlos a cumplir con las metas. Esto último reforzará la alineación antes mencionada.

 

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MODELO DE NEGOCIO (II)

Sugerencias prácticas para utilizar el Modelo Canvas de Negocio en tu empresa.

¡Hola!

En mi artículo anterior expliqué el modelo canvas de negocios ideado por Alexander Osterwalder en el 2007 y que hoy en día está muy difundido, en especial para ver, en una sola página, si todos los elementos de la idea de negocio confluyen coherentemente para darle una propuesta de valor a los clientes elegidos y generar rentabilidad.

Cada uno de los 9 bloques descritos tiene importancia y requieren de un análisis tanto individual como de interrelaciones entre sí.

Por lo útil de la herramienta, se ha acumulado mucha experiencia en los últimos años, potenciada por los estudiosos en el tema, como el mismo Osterwalder y otros académicos y gente de negocios, que han desarrollado interesantes tips e incluso han hecho clasificaciones de los modelos de negocio.

De hecho, hay muchísimos artículos, libros, y sobretodo videos muy ingeniosos y creativos (YouTube y blogs) que explican el uso del “Canvas” y que están a tu disposición en la web.

Teniendo en cuenta que mi Blog quiere dirigirse a gerentes de medianas empresas, solo me concentraré en tips para empresas ya constituidas (medianas de preferencia) y me reservaré el tema de proyectos o negocios nuevos para otra ocasión.

La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados.

Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio. Si no se realizan revisiones frecuentes, es posible que no se detecten a tiempo los problemas del modelo de negocio, lo que podría tener como resultado la desaparición de una empresa.

Comenzar por el lienzo en blanco

Como mencioné en mi anterior artículo, Osterwalder propuso el “Canvas” para que, de una manera lógica, se haga la representación del modelo de negocio en una sola página, como a continuación:

Como gerente a cargo de un negocio en marcha, debes liderar el proceso de aplicar la herramienta y motivar a tu equipo para que aprenda y siga la metodología del Canvas que, en sus fundamentos es bastante simple. Delegar esta tarea no dará un buen resultado y el equipo puede perder interés en el proceso, lo que sería una pena.

Para eso te recomiendo que formes un grupo de trabajo (4 o 5 gerentes o colaboradores) de características diferentes en cuanto a conocimientos y que estén “abiertos” a ideas y paradigmas nuevos, disruptivos y retadores. En este equipo debe fluir la creatividad y se obtendrá por consenso la propuesta de valor al cliente, la rentabilidad deseada del negocio y la sostenibilidad en el tiempo.

Recomiendo mucho que en el Team este una persona con conocimiento de sistemas muy actualizado, otro de finanzas, uno de ventas (un "marketero" muy creativo) y otro que conozca muy bien los procesos de la empresa.

Preparen el lienzo del Canvas en una pizarra para que, con el Team se empiecen a rellenar los bloques.

Te recomiendo tener varios tacos de póstits de diversos colores. Debido a que cada bloque se retroalimentará de los otros bloques, los colores ayudarán a identificar las líneas de pensamiento. Por ejemplo, si se analiza dirigirse a un segmento nuevo de clientes se usará el mismo color para los agregados en los otros bloques referidos al nuevo segmento o idea.

Anotar datos muy breves de lo que significa actualmente el negocio de acuerdo a lo requerido en cada bloque

A continuación, te daré sugerencias para ir “alimentando” el lienzo o Canvas, no es necesario seguirlas al pie de la letra, sino encontrar la lógica que está detrás.

• Escribir el bien o servicio que actualmente se ofrece en un póstit. Más adelante los colores de los póstits reflejaran las diversas líneas o alternativas que se estén trabajando. Por ejemplo, si se usa amarillo para ofrecer hamburguesas por delivery a gente joven, se puede usar otro color para ofrecer otros sándwiches a gente mayor. Los colores seguirán la idea por los demás bloques del lienzo.
• No desechar ningún cambio propuesto inmediatamente, pero si hacerlo por consenso más adelante después de haber otorgado a cada idea nueva un tiempo de discusión y análisis y ver cómo impacta en todo el modelo.
• Los póstits descartados se deben guardar hasta el final de todo el proceso.
• Cada bloque terminado debe, en primera instancia tener un consenso y deben discutirse hasta las menores objeciones.

Ir y venir de la propuesta de valor a la segmentación de clientes en forma continua

Este continuo "ir y venir" (3 o 4 veces como mínimo) debe hacerse ajustando ambos bloques hasta llegar a lo que parezca una buena propuesta de valor para los segmentos de clientes identificados.

¿Por qué?, porque la segmentación y la propuesta se retroalimentan entre si más que entre los otros bloques, y la creatividad juega mucho aquí para tratar de predecir lo que los clientes, sea del segmento que sea, reaccionaran con la propuesta de bienes o servicios.

Ejemplo:

Mi empresa vende cerveza a domicilio y para eso tiene una página web que es una plataforma donde el cliente puede ver una muy variada oferta de cervezas locales e importadas, que se ha logrado obtener a través de acuerdos con proveedores clave.

El cliente elige, pone en el carrito su producto en la cantidad que desee y con un proceso amigable paga con su tarjeta de crédito o débito.

Mi empresa tiene un sistema logístico tercerizado de distribución con acceso a la plataforma que monitorea las entregas. El cliente puede hacer "feedback" en la plataforma y gozará de descuentos interesantes si realiza varias compras en un periodo. 

Si quiero revisar mi modelo en un Canvas, puedo definir y afinar mejor mi propuesta de valor que es: “te pongo la cerveza que te gusta en tu domicilio en forma eficiente y no muy costosa”; si analizo a los clientes “levantando” información de las personas con un incentivo que la plataforma tiene para que puedan dejen sus datos personales o correo electrónico. Ahí determino a quién realmente me dirijo por edades, gustos u otros factores, lo que me ayudará tanto a segmentar mejor al cliente como a revisar nuevamente mi propuesta de valor y ajustarla.

Seguir analizando esta relación propuesta-segmento de cliente asegurará la base de mi modelo.

Es fundamental definir bien la propuesta de valor y la segmentación de clientes porque son la parte medular del modelo y porque responden a la pregunta: ¿Qué problema estamos resolviéndole al cliente?

Siempre se debe regresar a estos 2 bloques para validarlos. La propuesta de valor, una vez segmentados los clientes puede modificarse con el análisis del resto del modelo y en especial los bloques correspondientes a canales de comunicación con el cliente, que se pueden definir con más claridad.

No olvidemos que el “Valor” es lo que percibe el cliente en adición a lo que compra o adquiere. No se trata de bienes adicionales ni obsequios sino algo que distingue el cliente cuando compara con otras propuestas. Tu propuesta de valor debe diferenciarte de tus competidores y resolver las necesidades de tus clientes.

Cuando se hace una venta consultiva (el proveedor asume el papel de consultor), el valor adicional es hacer sentir al cliente que hay una relación. La venta relacional (mantener al cliente contactado) significa mucho más para el cliente y se genera un vínculo con la empresa que no se debe perder, siempre que se haga más allá de las expectativas del cliente.

Los supermercados exitosos son un buen ejemplo de ventas relacionales ya que logran que el cliente se declare leal a la marca.

El bloque “canales de distribución y comunicación” y el de “relaciones con clientes” son dos dimensiones que se complementan para llevar la propuesta de valor al cliente y mantener la relación

¿Cómo se está haciendo llegar el producto o servicio al cliente? 

Tomando el ejemplo de la venta de cerveza, se puede establecer un software de seguimiento de la entrega con interface con la plataforma web (donde pide el cliente) que se comunica con la empresa de distribución tercerizada, con control satelital, que verifica si la facturación se hace correctamente.

Cuando se vean los detalles de cómo se está entregando el producto o servicio en nuestra empresa actualmente, se debe revisar cuáles son las alternativas modernas de uso actual y en especial por parte de la competencia. 

Si nos vamos a diferenciar, no necesariamente debemos hacer lo mismo, pero nada menos.

¡Vale copiar de otros!

Hacer benchmarking (o simplemente copiar) de los innovadores y tratar de crear algo propio y novedoso tiene su proceso también.

El “benchmarking" es una técnica para buscar las buenas prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

Por ejemplo, si mi empresa vende comida gourmet a domicilio y si en el mercado, la competencia está entregando desayunos por delivery en cajitas preciosamente decoradas, hacer lo mismo y poner adicionalmente flores o complementos, pueden dar la diferencia.

El bloque de “las relaciones con los clientes” implica usar todos los recursos disponibles (marketing, redes sociales, contacto directo y otros) para propiciar un sincero acercamiento personal al cliente y lograr su fidelización y que éste ponga nuestra marca en valor.

Cada uno de nosotros es un cliente que recibe propuestas de valor de muchas empresas. Comencemos con nosotros, ¿qué es lo que realmente nos fideliza con los negocios que nos dan productos y servicios?. Aquí no importa por qué nos sentimos leales a esta u otra marca o empresa, sino cual es el medio que ellos usan para mantenernos cerca. 

Hasta aquí tenemos algunos Tips para el “Qué” y para el “A Quién”, ahora vamos algunos para el “Cómo” hacemos llegar la propuesta de valor al cliente  para evaluar qué cambios hacer

Para definir el cómo, hay 3 bloques:

Recursos clave

Recomiendo ir resumiendo lo que se tiene en grandes temas, solo tomando en cuenta lo que es “Clave”.

Por ejemplo: Para mi empresa de venta de cervezas por internet, el recurso clave es el software o la plataforma web donde el cliente accesa a mi empresa, el operador de esta plataforma y su capacidad para mantenerla operativa y mejorada es también un recurso clave y valioso. Asimismo, los vehículos repartidores y el sistema de rutas.

Un tip puede ser el usar la definición de lo que da valor al cliente, si los recursos que se tienen no están relacionados con este valor, entonces no serían clave.

Actividades Clave;

Igualmente, lo que es clave para hacer llegar la propuesta de valor eficaz y eficientemente al cliente sería la actividad clave.

En mi ejemplo sería el mantenimiento de la plataforma web , sobretodo en la parte de la disponibilidad logística de los productos, su adecuada clasificación y la propuesta de ofertas y descuentos que harán atractiva la compra.

Otras serán la entrega eficiente, la actualización con marcas de productos atractivos, así como la comunicación con el cliente (redes sociales).

Asociaciones (partners) clave.

Como mencioné en la descripción de los bloques en el artículo anterior, una decisión estratégica es elegir (o en el caso de empresas ya constituidas, el revisar) si los recursos clave y procesos o actividades clave lo hacemos nosotros o lo hacen terceros que llamamos socios clave.

Un Tip práctico aquí es hacer una lista de las actividades y de los recursos clave y distribuirlos en 2 columnas: 1) a cargo de la empresa; y 2) a cargo de terceros. Estos terceros son los socios clave para nuestras actividades y recursos clave y deben colocarse sus nombres en el bloque correspondiente.

¡Ahora veamos el Cuánto!

La herramienta Canvas nos pide 2 bloques que son: Fuentes de Ingreso y Costes (costos)

La definición de estos bloques para una empresa en marcha es simple y directa, porque equivale a considerar las actuales fuentes de ingresos y costos, todo esto de una manera resumida al igual que los otros bloques. Recomendamos que el financiero lidere esta parte con un criterio de síntesis que solo permita incluir los grandes números a nivel anual y los conceptos de la forma más general posible.

Las fuentes de ingreso, al ser lo que el cliente entrega a la empresa a cambio de lo que recibe, debe incluir la facturación, los precios y la forma de pago.

Asimismo, recomiendo un trabajo crítico para ser innovador y a la vez cuestionar todos los elementos de ingresos con respecto a lo que se hace en el mercado.

Por ejemplo, si mi empresa recibe los pagos de sus clientes a los vendedores, se debe explorar la facilidad a los clientes con formas de pago más modernas y seguras para el negocio, tal como son pagos por la web usando tarjetas de crédito o débito.

Los costos, al igual que los ingresos, son lo que más se evalúa en una empresa en marcha; son lo que se presupuesta, se da seguimiento, se ajustan pronósticos y se gerencia periodicamente. Si eres un gerente de una mediana empresa no tengo la menor duda que estos datos los tienes muy claros y actualizados.

Entonces, ¿cuál es el mejor Tip para analizar los ingresos y los costos en el “Cuanto” de neustro Canvas?, la respuesta es: EL ANALISIS FODA.

En realidad, es un Tip para todos los bloques, pero los otros bloques del lienzo pueden evaluarse por muchos caminos lógicos como ya te expliqué.

El FODA tiene la ventaja de detectar “caminos” a seguir.

·        Las Fortalezas deben mantenerse.

·        Las Oportunidades deben ir a “pescarse.”

·        Las Debilidades deben analizarse para tratar de superarlas; y

·        Las Amenazas, deben ser, en lo posible, neutralizadas con acciones creativas.

Toma un estado de ganancias y pérdidas comparativo con tu presupuesto y encontraras mucha información para el FODA: Márgenes de las líneas de producto, Gastos y costos presupuestados no utilizados, gastos excesivos, y muchos más.

En resumen: 

¡Debes de usar el CANVAS para evaluar a tu empresa!

Tips gerenciales para mediana empresa 3

MODELO DE NEGOCIO (I)

Si quieres revisar tu plan de empresa o hacer uno, debes leer este artículo.

¡Hola!

Para muchos de los emprendedores actuales, hablar de la realización de un proyecto o negocio sin relacionarlo con el término “modelo de negocio” es prácticamente imposible, antes este término sonaba académico, pero ya no lo es desde que se volvió una herramienta necesaria desde hace aproximadamente 10 años.

En un concepto general, todo plan de empresa puede ser visto como un modelo de negocio, y se puede hacer en una representación abstracta de la organización, ya sea de manera textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros, y el portafolio central de productos o servicios que la organización ofrece y ofrecerá con base en las acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos estratégicos. ​

Pero aquí lo interesante, y que está muy difundido en corporaciones, start-ups y emprendedores en general, es la herramienta que se describe como el Modelo Canvas (lienzo) de Negocio, ideado por Alexander Osterwalder en el 2007.

En su libro “Generación de modelos de negocio”, Osterwalder afirma que la innovación en los modelos de negocio actuales consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.

“Un modelo de negocio es la manera que una empresa o persona crea, entrega y captura valor para el cliente” Alex Osterwalder

Grandes ejemplos de los nuevos modelos de negocio comparados con los tradicionales son: Uber, Amazon, Google, YouTube, la tienda en línea iTunes o Spotify, Skype, Zipcar y muchísimos otros, que crearon (y siguen creando) soluciones innovadoras que convirtieron a estas empresas en líderes indiscutibles en sus mercados, siempre apoyándose en el ámbito del Internet. 

Y sin ir muy lejos, todos hemos experimentado en la Pandemia, cómo muchísimas empresas y emprendedores han sacado a relucir su creatividad con soluciones muy prácticas que el mercado ha recibido muy bien y que están dando interesantes beneficios.

Hoy en día, los tres elementos que debe tener un Modelo de Negocio son:

Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto, debe generar utilidad.

Escalabilidad: La capacidad de un negocio o sistema de crecer en magnitud, es decir, que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente hasta tener un modelo que conquiste el mercado.

Repetitividad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en cualquier lugar, por ejemplo, los productos de franquicia.

Asimismo, tratándose de lanzar un producto o un servicio, estos deben también cumplir tres elementos que los debe hacer exitosos en el mercado, que son: Deseables, Viables y Rentables.

Toda la filosofía del Modelo Canvas de Negocio, está en la propuesta de valor por la que los clientes estarían dispuestos a pagar y también por la interrelación de las actividades y relaciones que apoyan esta generación de valor.

La herramienta mostrada como un lienzo en la anterior imagen, ayuda a describir a la empresa, proyecto o idea de negocio gráficamente en 9 bloques simples que pueden verse en una sola página, como se muestra en el siguiente ejemplo de un negocio ficticio de venta de productos de moda para vestir:

Definamos los 9 bloques en el orden que la teoría sugiere desarrollarlos:

1. Propuesta de Valor (bloque largo vertical al centro)

Debe definirse el bien o servicio que se ofrece enfocándose en las características del producto o servicio y sobretodo en el valor que el cliente reconocerá al recibirlo.

En el caso del ejemplo se incluyen la atención rápida, que sea más económico y que sea cómodo.

Se pueden incluir también otros atributos como la exclusividad, el asesoramiento y profesionalismo, el buen trato o muchos otros que atraigan al cliente a llevar a cabo la relación con la empresa.

El emprendedor debe comenzar con este bloque, pero, así como en todos los demás bloques, ir regresando para validarlo muchas veces hasta que todo el conjunto se adapte, ya que se trata de un proceso dinámico de revisión constante.

La propuesta de valor es también preguntarnos qué problema estamos resolviendo a los clientes potenciales.

Cuando la creatividad genera valor, es innovación. 

2. Segmento de clientes (bloque largo vertical a la derecha)

El mundo ha cambiado y el cliente tiene muchas opciones e información, por lo hay que definir bien el valor que le vamos a ofrecer.

Lo que se ofrece no necesariamente debe dirigirse a todo el público en general. En esta parte del proceso, se debe segmentar al cliente por las características que requiere el producto o servicio. En el ejemplo están las edades (entre 18 y 50 años) y el lugar donde residen (España).

Aquí es importante identificar al primer cliente.

La segmentación es muy relevante porque los esfuerzos de la empresa para dar valor a su producto o servicio se enfocarán en estos segmentos.

También se pueden incluir segmentos como tipo de educación, ciertos gustos, actividad profesional y otros. 

3. Canales de comunicación y distribución (bloque corto de la derecha abajo)

En esta parte se describe cómo me conecto con mi cliente, busco alternativas hasta que sepa cuál es la que va a funcionar.

En el ejemplo, la comunicación se haría por web, teléfono, redes sociales o mail.

En otros casos se usarán distribuidores, transportes y otros.

Lo importante es integrar al cliente en una rutina de la empresa con el canal más adecuado. 

4. Relación con los clientes (bloque corto de la derecha arriba)

Incluye la forma en que vamos a mantener la relación con el cliente.

Estar cerca del cliente, teniendo relaciones muy estrechas desde el principio para saber cuáles son sus necesidades o problemas que tienen, escuchándolos permanentemente y haciendo creación con ellos. 

Y una vez que el producto está en el mercado, se debe poder retroalimentar para entender los ajustes que hay que hacer hasta encontrar el modelo con el que los clientes estén encontrando un valor añadido en él.

“Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes” Alexander Osterwalder 

5. Actividades clave (bloque corto de la izquierda arriba)

Incluye la actividad propiamente dicha, los procesos más importantes que tendrá el negocio, el cómo se llevarán a cabo las actividades que harán posible hacer llegar la propuesta de valor al cliente.

En el ejemplo, el poner en contacto al experto en moda (fashionista en España) y al cliente a través de la página web.

También puede ser la preparación autentica de los platos (gastronomía), envío seguro y eficiente (mensajería) entrega segura de artículos de calidad (comercio), y muchos otros.

El análisis de lo que se calificará como clave es muy importante porque aquí está la fortaleza del negocio que da valor al producto o servicio a los ojos del cliente. La forma de hacerlo es repasando una y otra vez la forma en que llegamos al cliente, detectando aquellas actividades clave en la segmentación, en los canales de contacto, en los medios con que le hacemos llegar los bienes y/o servicios y la forma de efectuar el cobro.

Estas actividades son clave porque aseguran nuestra propuesta de valor y el cliente las identificará y “premiará” con su decisión de compra. 

6. Fuentes de ingresos (bloque largo horizontal de la derecha abajo)

La fuente de ingresos es la forma en que el cliente retribuirá (pagará) a la empresa por lo recibido y es muy importante que el medio elegido signifique para el cliente parte de la propuesta de valor.

En el ejemplo se mencionan los pagos electrónicos, método más usado actualmente por su rapidez y eficiencia si los comparamos con formas de cobranza tradicionales.

A menos que el negocio se establezca en un medio con poca llegada del internet, los diferentes medios electrónicos existentes como PayPal, tarjetas de crédito o débito, son por ahora métodos imbatibles. 

La estimación de los ingresos en esta parte es fundamental, aquí se determinará la parte critica, los precios que, conjuntamente con los costos (9) determinará la viabilidad financiera y el retorno de la inversión. 

7. Recursos clave (bloque corto vertical de la izquierda abajo)

En el análisis de las actividades clave (5) se debe determinar los recursos clave que tendrá el negocio para llevar a cabo su propuesta de valor.

El autoanálisis aquí es fundamental porque nadie como el emprendedor entiende la propuesta de valor que va a ofrecer.

Incluye todo lo que tenemos o lo que requerimos para viabilizar el negocio.

En el ejemplo se incluyen el personal, el capital y la tecnología.

También se pueden considerar nuestras propias capacidades y “know how”, así como nuestra ubicación, y formas de hacer llegar el producto o servicio al cliente.

Los recursos clave son la parte que hará posible que nuestra propuesta de valor llegue al segmento de clientes con los canales elegidos y manteniendo una relación permanente. 

8. Las asociaciones clave (bloque largo vertical de la izquierda)

Al analizar los diferentes recursos clave (que incluyen la creatividad para lograr la propuesta de valor) el emprendedor se puede encontrar con el hecho que no es suficiente con lo que él solo puede aportar, sino que el negocio requiere de asociaciones con otras personas o instituciones para solventar lo que se requiere en temas de gestión, de apoyo económico o de ejecución de actividades clave.

En el ejemplo se incluye proveedores de ropa, accesorios y calzado.

También se puede considerar en otros modelos a los socios estratégicos como bancos, inversores, empresas que ejecuten actividades clave y otros más.

Aquí debemos correlacionar recursos clave con socios clave. 

9. Estructura de Costos (bloque largo horizontal de la izquierda abajo)

Este bloque determina el “cuánto” va a costar el negocio y conjuntamente con las fuentes de ingresos (6) se determinará la viabilidad del proyecto.

En el ejemplo se incluyen los costos variables (prendas, electricidad) y los costos fijos (pagos a los trabajadores) así como los impuestos.

Los costos dependen de los recursos y de las actividades y deben ser adecuadamente medidos con técnicas financieras de evaluación.

Finalmente

Ojo que si se hace el ejercicio como debe ser, estos bloques desarrollarse con mucha creatividad y con mucho ejercicio de "brain Storming" para no nos quedemos en elementos simples como el sistema de cobra. La creatividad nos llevará a soluciones alternativas que vean formas de ingresos que cubran los costos operativos, cualquier idea es factible de ser analizada eb detalle antes de descartarla.Si decides aplicar la herramienta, todo lo anterior te será útil cuando empieces a diseñar tu modelo con tu equipo; sin olvidar que deben revisarse una y otra vez los bloques haciendo cambios necesarios hasta que tengan sentido.

Una vez acabado se debe hacer un prototipo para probar el funcionamiento, debes hacer correcciones, y si éste aún no funciona, debe dejarse y probar con otra idea.

En el siguiente artículo te hablaré algo más sobre esta útil herramienta.