El Plan
Sugerencias prácticas para la planificación moderna de tu empresa
¡Hola!
Los CEO corporativos llaman Plan a un
conjunto de informaciones obtenidas de una manera muy sistemática confrontando
cada una con formas modernas de gerencia, estrategia y herramientas digitales de
planeamiento.
Estas informaciones que conforman el Plan,
se resumen en unos cuantos indicadores clave para el CEO (ventas, margen,
retorno de la inversión, generación de caja, compra de activos fijos y otros).
Conforme se desciende en la jerarquía de la empresa, estos indicadores van
aumentando desglosándose en muchos otros indicadores clave más específicos
(Cantidad de trabajadores, gastos operativos, costos directos o indirectos,
capital de trabajo y otros).
Como actualmente el Board en las
corporaciones es mucho más activo, ejecutivo y profesional comparado con el
pasado, éste exige al CEO la obtención de resultados en base al Plan acordado
usualmente en un régimen de bonificaciones que se reflejan en su sueldo
variable. Esto también sucede en los niveles inferiores por decisión del CEO.
Por otro lado, los gerentes generales de
empresas medianas, que también trabajan cada vez más comunicados con un Board
más empoderado e informado que en el pasado, asumen sus funciones en base a las
metas y objetivos que el Board les aprueba. El CEO exige a su equipo gerencial el
obtener los resultados que requiere el Board y los accionistas.
Al tener como propósito definir el rumbo
de todo el negocio, el Plan se obtiene como un “producto” de todos los ámbitos de la
empresa y como tal, su preparación involucra a todo el equipo gerencial.
Existe una regla no escrita en los pasillos
de cada empresa respecto al ambiente que se vive en la etapa de planeamiento, del
presupuesto, del Budget o como llamen al Plan. Todos están muy alertas en poner
prioridad a las instrucciones y sus fechas límite (dead-lines), que generalmente
han sido distribuidas por el CFO (o Gerente financiero).
El proceso del Plan se constituye en un
trabajo delegativo y de equipo a la vez y los gerentes saben que de ahí saldrán
su metas y principales tareas.
El
Plazo
Ciertamente el pensar en un plan para un solo
año, no es suficiente ni para las empresas más pequeñas, ya que los dueños o
emprendedores saben lo que deben lograr en un plazo más allá de un año. Ellos
tienen una visión de a dónde va a llegar el negocio, qué esfuerzo deben desplegar
junto con su equipo y que es necesario para la sostenibilidad de este; están
muy claras las acciones y las decisiones se llevan a cabo pensando en un plazo mayor de un
año.
Muchas corporaciones consideran muy útiles
las metas a un año (el más cercano) a 3 años (mediano plazo) y a 5 años (largo plazo), siendo el de plazo mayor tal vez el más importante. Todas estas metas están
relacionadas entre sí y sus pronósticos se enfrentan usualmente a estudios de sensibilidad
para medir el impacto de los cambios futuros no esperados en los supuestos del Plan.
La estrategia a largo plazo dará un
horizonte seguro a la gestión y servirá de referencia a las metas de menor
plazo.
La Alineación
La alineación estratégica de objetivos por
definición, consiste en que todos los objetivos dentro de una empresa, de forma
directa o indirecta, se muevan hacia un objetivo común.
Para que la alineación de
objetivos sea completa y eficiente, también los objetivos profesionales de los
empleados deben de estar en la misma línea que los de la empresa.
Quizás una diferencia entre las
corporaciones y las empresas medianas es el grado de conocimiento que tiene el
equipo gerencial sobre el Plan.
No todos los gerentes generales en las
empresas tienen la “cultura” de divulgar sus metas y cifras estratégicas entre
sus colaboradores clave, por el temor que estas lleguen a los competidores. Pero
este "secretismo" tiene también un costo, que es la falta de alineación (o
alineamiento) a los objetivos por parte del equipo.
Para sacar el máximo rendimiento de los
equipos de trabajo todos los objetivos deben ser conocidos por la mayor parte
del equipo, sobre todo el personal clave y debe informarse periódicamente el
avance en el cumplimiento de los objetivos y metas.
Las Herramientas
Debemos distinguir entre las herramientas
de planeamiento estratégico y las del proceso de planeamiento en sí.
Herramientas de Estrategia
Anteriormente, el gerente trabajaba su
presupuesto, lo discutía con su equipo, obtenía feedback, luego lo presentaba a
su Board que lo aprobaba y se iniciaba la gestión para que los resultados reales
se midan, al final de un periodo (usualmente de un año) validándose así la
performance del equipo. Muchas empresas medianas siguen haciendolo de esta manera.
Hoy en día un Plan integral es un documento que va más allá de la proyección de un estado de ganancias y pérdidas o de un balance general. Se trata de indicadores clave de gestión proyectados a corto, mediano y largo plazo. También incluye metas no necesariamente cuantitativas producto de la visión y misión de la empresa que son validadas por el Board o Directorio que representan a los accionistas.
Las siguientes son herramientas modernas que las corporaciones utilizan en su planeamiento estratégico, (yo me ocupare y desarrollaré alguna de ellas en este Blog).
Ya que las estrategias planteadas en la
organización deben contar con un plan de ejecución, el gerente debe ser
capaz de construirlo, ejecutarlo y hacer seguimiento al mismo, y hoy en día, apoyarse
en herramientas tecnológicas que le permitan realizar estos seguimientos y
tener estatus de sus equipos de trabajo.
Los gerentes generales deben saber usar
toda la información disponible para poder predecir los resultados que lo
llevaran a cumplir sus objetivos estratégicos de la mejor manera y con el consenso
de su equipo gerencial.
Herramientas de Planeamiento
He mencionado que el Plan tiene muchas
fuentes de datos, pero también debe quedar claro que para que el Plan sea un
proceso coherente, muchos de los datos o indicadores clave se deben obtener
usando alguna herramienta segura que los agrupe.
Las corporaciones utilizan procesos digitales
para su planeamiento y proyecciones, usando software sofisticados como el SAP u
otros ERP para obtener y agrupar los datos que, en forma de indicadores clave, servirán
al planeamiento estratégico.
Muchas empresas medianas tienen su modelo
de proyección en un Excel que “corre” en la computadora del financiero o del encargado
del “Financial Planning” en la empresa. Esto podría estar bien, pero se han
visto errores humanos muy graves en los que usan este método.
Mi recomendación es ir por un software seguro
y probado, de preferencia un ERP de calidad.
El seguimiento
Todas las
empresas que tienen un Plan formalmente obtenido y aprobado tienen un sistema
de seguimiento.
Obviamente de nada sirve planear si no se efectúa un adecuado seguimiento del Plan y una continua confrontación entre las cifras reales obtenidas y el Plan. Las variaciones siempre deben tener una explicación, esto es muy importante para poder hacer cambios de rumbo o ajustar el Plan en lo que se le pueda mejorar.
Algunos Tips:
Cada mes sin excepción, el gerente General (GG)
debe reunirse con su equipo gerencial y con ayuda de un cuadro resumen
preparado por el financiero, debe pasar por cada uno de los indicadores clave
(KPI) comparados con el plan. Ejemplos de estos indicadores son: ventas, margen,
Gastos operativos, Ebitda y generación de caja.
Trimestralmente, a las revisión de los indicadores anteriores, se debe incorporar al
seguimiento, las cuentas del balance como capital de trabajo, préstamos, Activos
fijos, y otros.
Hacer minutas de la reunión definiendo a los
responsables de las decisiones tomada con una fecha límite. LA siguiente
reunión debe iniciarse con el seguimiento de esta lista.
Por lo menos 2 veces al año deben prepararse pronósticos (forecasts) que evalúen al Plan y debe tomarse la decisión de si el Plan se modifica o se mantiene.
Sugiero que, terminada la reunión de revisión de resultados, se emita un comunicado al personal sobre el seguimiento aprovechando para instarlos a cumplir con las metas. Esto último reforzará la alineación antes mencionada.
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