MANEJO DEL ENTORNO (II)
¿Cómo las Corporaciones utilizan la información del
entorno en su planeamiento estratégico?
¡Hola!
Si un gerente “sale”
de su día a día, alejándose de sus inmediatas preocupaciones y presiones; y se
da tiempo para reflexionar y racionalizar la situación de su empresa; fija su
estado actual; mide los recursos con los que cuenta; visualiza su situación en
un punto en el futuro y establece los caminos factibles y las necesidades para
llegar a ese punto deseado; y toma nota de todo este proceso, entonces este
gerente está haciendo planeamiento estratégico.
El gerente ha
determinado el “Qué”, el “Dónde”, el “Cuándo” y el “Cómo” su operación logrará ubicarse en ese punto donde se logran los objetivos deseados.
El planeamiento
estratégico, como proceso formal en una corporación, es hoy en día un proceso
vital que se lleva a cabo siempre y sin excepción para lograr objetivos
importantes y ninguna corporación de nivel profesional deja de hacerlo.
El planeamiento
estratégico puede ser a corto, mediano o a largo plazo, usualmente se buscan
objetivos como: Ser el primero en el mercado (cuando se es el segundo o el tercero), o mejorar en su posición en el ranking de empresas de su sector, o
crecer el doble del PBI o un porcentaje fijo cada año; o tal vez, incursionar en
un mercado nuevo, lanzar un producto o mejorar la rentabilidad.
Los objetivos podrían ser
logrados siguiendo técnicas gerenciales, esas que se enseñan en todos los MBA;
pero no
es el propósito de este artículo explicar eso ni hacer pedagogía del concepto de estrategia.
El propósito es
resaltar la importancia de analizar el entorno en un proceso de planeamiento
estratégico, ya que las corporaciones le dan un alto grado de importancia a
este análisis y eso es lo que quiero trasmitirte.
Los objetivos arriba
mencionados, son ejemplos reales de propósitos que solo se harán más factibles
de alcanzar de dos maneras: a) con un análisis de las capacidades y recursos
reales de una empresa (factores internos); y b) con una evaluación del entorno (factores
externos) donde se analice en detalle las oportunidades y evalué los riesgos
considerando el apetito de riesgo de la empresa o de la gerencia.
La clave
estará en la profundidad y el rigor del análisis y en la mayor cantidad de
información que se pueda recoger para el plan estratégico.
El Entorno, definido
como todos los factores externos que afectan un plan o propósito, es un elemento
clave en el planeamiento estratégico, ya que al tratar de predecir lo que va a
ocurrir con acciones que se llevarán a cabo, son los elementos del entorno los
menos controlables y riesgosos y los que se deben monitorear.
El análisis del
entorno en las corporaciones en el momento del planeamiento se lleva a cabo al
establecer un negocio, en cada “Business Plan”, presupuesto, o proyectos
críticos de la empresa.
Por muchos años los
temas de entorno solo llamaban la atención de los líderes de las empresas desde
el punto de vista económico o político.
En lo económico se correlacionan las ventas con la actividad económica del país, región, o sector del mercado. En consecuencia, los temas de los indicadores económicos macro siempre han sido relevantes para determinar el futuro que le espera a la empresa. Así es como el PBI, la balanza de pagos, la inflación tanto de precios al consumidor como al por mayor; el Tipo de Cambio y la devaluación son considerados como típicos en un analisis del entorno. ¿Pero, hay más?
¿Se acuerdan de
Michael Porter?, ¡Si, el que desarrolló la estrategia competitiva!
Aparte de la cadena de
valor (análisis interno), Porter desarrolló la teoría que una estrategia debe
reconocer y analizar minuciosamente las 5 fuerzas que mueven la competencia en
un sector industrial (análisis externo), lo que se puede ver en el siguiente
cuadro:
 |
| Estrategia Competitiva - Michael E. Porter |
|
Meta
(Ejemplo) |
Información
del Entorno Requerida (Ejemplo) |
|
1. Crecer el
doble del PBI del país Muchas
empresas fijan un crecimiento basado en el crecimiento del país. En otros
casos el crecimiento se hace con el mismo mercado en caso la cifra de
participación sea confiable y esté al alcance. El primar
cálculo lógico sería proyectar la cifra de ventas a lo que requieren los
accionistas o directores de la corporación. Los datos del entorno reflejarán
si la meta es alcanzable antes de proyectar todos los demás elementos del
estado de pérdidas y ganancias. |
· PBI
General, análisis de los últimos años. · PBI
Sectorial igual periodo. · Correlación
de las ventas del nicho de mercado con el PBI general y sectorial
(recomendable usar gráficos) · Ventas de
la Competencia y de la propia empresa por el mismo periodo. · Volúmen de
ventas y precios de la competencia. · Costos
fijos y variables de la competencia por producto similar por el periodo y
correlación con la inflación y devaluación. · Inflación y devaluación. |
|
2. Subir el EBITDA sobre ventas de 20% a 25% Muchas corporaciones
establecen como indicador clave y meta al EBITDA, definido por las siglas en
ingles de sus componentes que son: E – earnings; B-before; I-interests; T-taxes; D-depreciation and A-amortization. Este
indicador no es otra cosa que la Utilidad operativa menos las depreciaciones
y amortizaciones. Resulta útil
usar este indicador como medida de gestión ya que equivale al resultado de
caja operativa y en función de las ventas, lo que resulta un indicador de gestión
que puede ser comparable entre empresas del mismo sector. |
· Resultará
muy útil conocer el EBITDA de los competidores y de las empresas del mismo
holding. · La inflación y la devaluación son relevantes para la
proyección de los costos y gastos en un presupuesto "Base Cero". · La información tributaria y aduanera debe estar a la
mano por el periodo de proyección. · El costo del personal tanto en "head-count" (numero)
necesario para enfrentar el crecimiento de ventas y/o producción utilizando
la información estadística del personal del mercado (encuestas PWH u otras)
tanto para remuneraciones fijas como variables. |
Al analizar la competencia,
Porter afirma que son las fuerzas en distintos grados que condicionan el éxito
o fracaso de una empresa al competir en su sector o mercado.
Es el comportamiento
de los clientes (fuerza 1), de los proveedores (fuerza 2), de nuevos
competidores (fuerza 3), de los productos sustitutos (fuerza 4) y la rivalidad
de los competidores existentes (fuerza 5), lo que determina la verdadera
competitividad y es con el análisis de riesgos y oportunidades de estos
elementos lo que condicionará a que una estrategia sea exitosa o un fracaso.
Asumamos que una empresa
X que pertenece a un holding Y, debe hacer un plan de mediano plazo (3 años) de
su operación y requiere lograr 2 metas que otras empresas de su grupo han
recibido también de sus accionistas.
Las 2 Metas y la información del entorno que se requiere se ejemplifican a continuación:
Me pareció práctico hacer
el cuadro anterior, ya que te puedo mostrar, cómo a partir de 2 objetivos o metas
que las corporaciones asignan a sus subsidiarias, se relacionan
los indicadores de entorno que serán útiles en el análisis. Por cierto, hay muchísimo
más que decir en este tema, pero creo que un buen resumen sería:
La información del
entorno impacta en el planeamiento estratégico y en consecuencia es necesario
hacer un trabajo exhaustivo en la recolección y en el uso de la información
porque podría incluso afectar a las metas trazadas.
En efecto, si la
información de crecimiento del país para el siguiente año, según la primera meta del ejemplo, es muy retadora por
razones de la competencia, ésta se podrá objetar, adaptar o replantear con la información de la competencia que se “levante” del mercado.
Finalmente, es la
información de todos los elementos y fuerzas externas lo que ayudará a plantear
metas más “aterrizadas” o discutirlas con argumentos sólidos y realizar un planeamiento estratégico eficaz.
Hugo Gálvez Flores
La Molina Septiembre, 2021
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