Gerenciar los
costos estratégicamente
Los costos gestionados adecuadamente agregarán valor a tu operación
¡Hola!
En el paradigma actual de que "todo cambia y
se innova", los sistemas de seguimiento estratégico de los costos por parte de la gerencia de las
empresas no son la excepción a la regla.
Es fundamental recordar siempre que los costos son
una consecuencia de las decisiones y acciones gerenciales y no una causa por sí
mismos. Por ejemplo, si las utilidades están por debajo de lo esperado producto
de costos incrementados, el gerente debe buscar la razón en la decisión que
origino el incurrir en dichos costos.
Efectivamente, la gestión de costos es la gestión
de las actividades que generan esos costos; sin embargo, acciones que generan
costos deben siempre medirse a partir del efecto, con ayuda de algún sistema
tomando datos de la contabilidad y otras fuentes, constituyéndose en un sistema
que es una herramienta que ayude a hacer más eficiente la gestión de estas
actividades.
Es impresionante cómo el seguimiento de todas y
cada una de las transacciones de una empresa y en especial las que se refieren
a los costos ya incurridos, tienen una historia, un generador, una
justificación (cierta o errónea) y un impacto que puede analizarse con mucha
precisión.
Desde que la empresa es empresa y la gerencia se apoya en los datos cuantitativos que proporciona la contabilidad, el sistema de seguir y controlar los costos siempre ha sido objeto de estudio, más por parte de los contadores, en su búsqueda de encontrar una mejor manera de presentar los resultados a los diferentes stakeholders.
Pero los sistemas de costos para
la toma de decisiones recién han tenido relevancia en los estudios de
administración empresarial hace pocas décadas.
El sistema de costos que deben usar los gerentes
para la toma de decisiones estratégicas debe ser eficiente y efectivo para que
las mediciones y comparaciones sean útiles a la gestión.
Asimismo, la gestión de los costos, como
proceso de reducir los costos totales mientras se mejora la posición
estratégica de un negocio se encuentra hoy en día en un nivel de alta
importancia por la competencia, a veces desenfrenada y violenta.
Una comprensión profunda de qué costos respaldan la
posición estratégica de una empresa y qué costos la debilitan o no tienen
impacto es fundamental, ya que la gestión en si misma es un proceso cíclico y
continuo de formulación y comunicación de estrategias, de desarrollo y
utilización de tácticas para implementarlas, y de desarrollo y establecimiento
de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores.
Ya casi no existen gerentes generales o CEO que
piensen que el detalle de los costos es un tema de contadores y que ellos solo
deben ver solo las grandes cifras. Hoy en día todos los CEO y sus equipos deben
saber “sumergirse” en los detalles para detectar áreas o alternativas para las
decisiones sobre actividades que llevan a los costos y que impacten en la
propuesta de valor para el cliente.
En muchas corporaciones se han implementado
sistemas de control de costos muy eficientes y que se basan en las cifras que
aparecen en la contabilidad. Se generan reportes de costos adaptados al equipo
gerencial que ayuda a las decisiones gerenciales.
Se hacen comparaciones con periodos anteriores, o
con los estimados de costos presupuestados, se explican las variaciones
porcentuales e inclusive se efectúan (si es posible) comparaciones de los
costos propios con los de empresas de la competencia, para poder juzgar la
razonabilidad de las decisiones que se toman y ser más competitivos.
En una de las empresas que laboré se debía hacer
cada año una actualización del proceso estratégico de largo plazo y uno de los
elementos importantes era la comparación de los costos directos e indirectos
que determinan el margen de los productos vendidos, y enfrentando esta
información con la misma desagregación de los márgenes de nuestros competidores
en el mercado, es decir de la información de márgenes reales de todos los
"jugadores" del mercado.
La información era dura de conseguir, pero una vez
hecha (algunas veces “armada” como “rompecabezas” y con muchos estimados,
lógica e inclusive “espionaje”) era sumamente útil para establecer estrategias,
que en el caso de mi empresa era específicamente ser líder de costos en nuestro
nicho de mercado.
Es muy importante tener una estrategia, es decir, que la empresa tenga claro dónde se quiere ir, como está ahora y las acciones y metas que debe cumplir.
Sin buscar mucha sofisticación es necesario que la
empresa haya desarrollado una visión y una misión y una estructura
organizacional lista para el camino a seguir. Sin esto la gestión de costos (y
cualquier otra) no sería ciertamente estratégica.
La gerencia debe saber distinguir en los tipos de
costos que maneja su empresa. En una simple clasificación los costos pueden ser de
tres clases:
· Costos variables: aquellos que varían con la cantidad producida y
vendida
· Costos fijos: aquellos que no varían
· Costos de capital: Aquellos que por ser relacionados con operaciones de
largo plazo se reconocerán como costos en varios ejercicios contables.
Entonces tendíamos una estrategia y tres tipos de
costos, y mi consejo es que sean prolijos en determinar cada uno de ellos en función
de los productos.
En una gestión estratégica de costos es fundamental
monitorear el comportamiento de los diferentes costos en los diferentes productos
que la empresa ofrece.
Las
iniciativas de reducción de costos deberían centrarse en los costos que no
tienen impacto en el negocio.
Mientras que,
por el contrario, puede ser útil aumentar los costos que respaldan la posición
estratégica del negocio.
Casi nunca
vale la pena reducir costos en áreas estratégicamente importantes, ya que
hacerlo reduce la experiencia del cliente y, por lo tanto, eventualmente
conducirá a una disminución en las ventas.
En
consecuencia, la gerencia debe participar en las actividades de reducción de
costos, de modo que puedan proporcionar información sobre cómo se deben
incurrir en ciertos costos para respaldar la posición competitiva de la
empresa.
Ejemplo: La
estrategia de una empresa manufacturera consiste en ser capaz de ofrecer una
respuesta rápida de los pedidos de los clientes manteniendo un estricto control
sobre su operación de producción de cuello de botella.
Para hacerlo,
la compañía incurre en costos adicionales para mantener el cuello de botella
funcionando las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Gastar fondos
adicionales aquí contribuye directamente a la rentabilidad del negocio. Por el
contrario, reducir los costos en la operación de cuello de botella reducirá la
capacidad de producción del negocio y tendrá un impacto negativo inmediato en
sus ganancias.
Desde una
perspectiva estratégica, la compañía haría mejor en reducir los costos en áreas
sin cuellos de botella que son posteriores a la operación de cuello de botella,
ya que estos recortes no tendrían ningún impacto en los tiempos de entrega
cotizados a los clientes.
Otra forma
muy efectiva de analizar es hacer la lista de todos los productos que se
ofrecen y ponerlos en una tabla con cuatro columnas: 1) Descripción; 2) Precio
de venta unitario y 3) costo variable unitario.
La primera
depuración es eliminar todos los productos en que la diferencia entre precio de
venta unitario y costo variable unitario den negativo. Se nota que los que están
quedando son aquellos que puedan cubrir costos fijos y den utilidad. Aquí puede
haber una reducción sustancial en costos que no generan utilidad al final.
La segunda depuración
es tomar todos los costos fijos y sumarles la utilidad esperada (que al final
del día es un costo también) y en forma ponderada distribuir entre todos los
productos a vender que han sobrevivido a la primera depuración.
Una formula simple de hacerlo es con el punto de equilibrio:
Estas filosofías de gerencia estratégica de costos podrían ser puesta en práctica con un sistema, inicialmente simple de información de costos que poco a poco se vaya sofisticando de acuerdo con el estilo y a las necesidades de la gerencia.
